导语：当下中国企业正在面对短期和长期变量的双重冲击，除了“新冠疫情”带来的短期冲击之外，数字化已是一个不可回避的长期冲击变量。面对长短期冲击的交互作用，挑战企业“组织韧性”的现实场景是什么？做出行动反应的底层逻辑是什么？从何处切入？又如何推进？
当下中国企业正在面对短期和长期变量的双重冲击，除了“新冠疫情”带来的短期冲击之外，数字化已是一个不可回避的长期冲击变量。
面对长短期冲击的交互作用，挑战企业“组织韧性”的现实场景是什么？做出行动反应的底层逻辑是什么？从何处切入？又如何推进？这几个问题，我想接下来进行探讨。
四重瓶颈：挑战“组织韧性”的现实场景
瓶颈一：用户距离
在企业和用户之间的空间距离在消失，用户参与到原本在企业边界之内的活动，并共同创造价值，而非仅仅是企业创造价值的接受者。但现实是我们很多企业并没有改变原有的“企业边界”思维，在变化到来时，还是依然将用户屏蔽在可以开发的“资源”的范围，没有在企业和用户之间建立有效的“连接”。
瓶颈二：内部层级距离
在传统企业组织中，信息从用户端导入企业，自下而上一级一级传递，最终由高层作出决策，再将指令一级一级传递到前端进行执行。面对外部环境的快速变化，姑且不说在信息传递过程中的扭曲和遗漏，从决策速度上讲，就很难适应不确定性的变化。通常是在行动时，环境又已经发生了变化，也就是我们看到的组织韧性缺乏的现实场景之一。面对当下的长短期冲击，企业需要更加快速、精准地进行决策和资源配置。无疑这一瓶颈大大限制了前方对炮火的呼唤。
瓶颈三：部门距离的瓶颈
“部门墙”是我们在企业管理多年诟病，但多年没有解决的一个问题。为什么没有解决？客观讲，是因为“部门墙”的疾病是一种慢性病，并没有影响到企业的生命。但是，放在今天长短期冲击交互作用的情境下，这一“慢性病”已经成为了“急症”和“重症”。多年来，我们已经习惯了铁路警察各管一段这种“段到段”的工作方式，没有在工作中形成“端到端”的“同步并行”。而“同步并行”恰恰是我们今天所需要，是组织韧性的一个重要体现。
瓶颈四：供应链距离
实际上，我们在谈到组织韧性的时候，不仅仅局限在企业组织内部自己的事情，还涉及到外部的供应链环节，以及其他利益相关者。用时髦的词来讲，就是从产业生态系统的角度来思考。我们很多企业受制于供应链的约束，复工后不能复产，因为复产不是一家企业的事情，而是整个供应链的协同。我们从海尔生物的例子中就可以看出，供应链协同不是被动的等待，而是主动的同步并联，这样才能保证准时交付。但现实的场景是供应链通常处于被动响应状态，是串联流程的一个环节，而无法做到主动并联。
管理学大师德鲁克先生曾说过：“互联网对企业最大的影响就是消除了距离”。从现实场景看，只有主动消除上述谈到的四重距离，才能使组织韧性得到提升。但是这四重距离的消除，归根结底还需要从企业管理的底层逻辑上进行深入反思，这将是数字时代一场绕不过去的管理认知革命。
底层逻辑：人是目的
不变的追求：人
北京有句方言讲：“活得猖，不如活得长”。如果说提升组织韧性是为了活下来，那么活得长又是为了什么？我们说，企业组织根本的追求就是“人”，就是始终以“人”为中心，这应该成为思考问题的逻辑起点。纵观管理学百年发展史，每当外部环境产生重大冲击的时候，人们就会将注意力更多注意到“人”的身上，无论是大萧条时期的“霍桑实验”，还是二战后“人性三剑客”的出现。为什么会出现这样的现象，一个重要原因就是要重新认识人的本质，认识人的角色，激发人的潜力。
在“抗疫”之后，在数字化浪潮更加澎湃到来的时候，我们需要再一次将注意力集中到“人”的身上。此情景下的“人”更是具有了双重角色，既是作为生产者的员工，也是作为消费者的用户，而且在很多场景下都是处在“产消合一”的状态。这就需要我们在组织管理过程中聚焦用户价值（单），聚焦员工价值（人），并将二者有机统一起来。简而言之，就是“人单合一”。
切入点：“大战略”VS“小场景”
“大战略”的核心要义
“高瞻远瞩”和“好高骛远”总是同“大战略”这一概念相伴而生。在数字时代，外部环境加速变化。通俗地讲，在20世纪70年代，信息技术兴起的时候，还是“20年河东，20年河西”的竞争格局；在20世纪90年代中期，就成为“10年河东，10年河西”了；而如今，已经是“3年河东，3年河西”了。因此，即使要想做出3-5年“高瞻远瞩”的预见也是十分困难的。如果仅仅专注“高瞻远瞩”，那么必定是“好高骛远”的结局。学者加迪斯（John Lewis Gaddis）在其著作《论大战略》中就指出，大战略的关键是目标和能力达成一致，能够根据环境进行快速调整。实际上，他指出了大战略的核心要义不只是预见性目标的提出，而更为关键的是根据环境变化的快速调整，在调整中具备能力。那么又当如何做出“快速调整”呢？
真真切切“小场景”的生命力
进行“快速调整”的基础是能够从真实的“小场景”开始。从“小场景”出发，我们才能够及时发现企业组织资源和能力短板，并进行快速的调整和在场景中的验证，这样的持续迭代，就是“小场景”生生不息的生命力。“小场景”中浓缩了人、产品、服务、时间、空间等维度，是用户价值真实的实验室，只有抓住“小场景”，我们在提升组织韧性时，才能够找到“正确的事”，才能快速地进行改进，才能持续地做好正确的事。
比如，在这次“抗疫”过程中，海尔生物就是从“小场景”切入，迅速创新迭代了物联网生物安全场景方案，包括样本采集与转运、处理与检测、样本保存与应用、实验室检测与培养、消毒与灭菌和疫苗接种安全等生物安全全流程，实现人员、样本和环境的生物安全。
“小场景”的持续战略转化
小米可以说是智能家居行业的一匹黑马，“小场景”让用户家里在不经意间就多了几件小米的产品。比如说，进被窝前忘了书桌上的台灯没关，尤其在南方冬天没有暖气，大冬天爬出去关灯非常痛苦，这是一个真真切切的场景，很简单，“智能插座+手机”一键解决。这样的“小场景”还有水气报警、防盗、田螺姑娘打扫卫生，等等。就企业而言，在这些“小场景”的背后是在产品规划、云平台支撑等组织能力方面的持续快速调整和积累。同时，伴随着这些“小场景”的不断叠加和迭代，最终实现数字时代的智能家居物联网战略，也就是加迪斯所讲的，在目标和能力上达成一致。
再架构：“弹性体”VS“无机料”
组织中的两种要素
从材料学的角度，一个材料往往既需要有“韧性”，又需要有“刚性”。比如，在工程塑料中，我们可以通过添加“弹性体”来提高韧性，通过增加“无机料”来提高刚性，最终通过“韧性”和“刚性”的完美结合，以适应不同的应用环境。反观企业组织，也应该是“韧性”和“刚性”的有机结合。我们前面提到的四个组织瓶颈，往往都是出现在传统的科层组织之中。科层组织以其精准、高效、纪律性的特点，能够很好的适应蒸汽机和电力时代的经济环境要求，充分发挥其大规模生产的优势为用户创造价值。但是，面对数字时代的到来，它就更多表现为“刚性”有余，而“韧性”不足了。因此，我们企业组织需要再架构来提高“韧性”。
“小微”+“平台”的再架构
为什么在这里我们强调再架构？实际上，并不是完全摧毁原有的组织结构，而是要对原有组织结构进行改造。首先，对已有的“刚性”部分进行改造，增加其共享属性，保留其能够发挥规模经济优势的特点，这一部分以平台的方式来呈现。
其次，设立具有“弹性体”特点的“小微”。这些“小微”直接同用户连接和交互，在“小微”中有市场、研发和制造人员，他们可以独立在前端作战，并对后方资源进行配置，是快速度满足用户需求直接责任者。此时，平台的功能就是对“小微”前端作战的资源支撑，“小微”倒逼平台资源和能力的提升。如果平台不能够提供相应资源，那么“小微”就可以从外部引入。这时平台如果想要存在，就必须不断丰富资源，提升能力，以增强自身的互补性。实际上，组织的“高韧性”就是在这样一个“倒逼”和“改善”的过程中得到提高的。但前提需要组织的再架构。
王钦.数字时代的“高韧性”组织：人单合一[J].清华管理评论,2020(06):96-100.
