摘要：数字化和模块化所催生的平台企业大量涌现，使得平台竞争问题成为近年来学术研究的重要议题。然而，国内既有的研究多聚焦于交易性平台（基于双边市场理论的经济学研究甚至将交易性平台作为单一研究对象）竞争战略问题，而对创新平台、特别是创新平台开放战略问题的研究和引介明显不足。基于此，在阐释创新平台开放性与开放战略分析框架的基础上，重点对开放战略静态选择、开放战略动态有效性以及开放战略生态影响的发展脉络和前沿进展进行系统的梳理，并提出未来该领域拓展研究的四个可能方向：创新平台互补品竞争战略、平台生命周期与创新平台开放战略的选择、环境因素与创新平台开放战略的匹配、融合质性数据与定量数据的研究方法创新，就显得尤为重要。
关键词：创新平台；开放战略；平台动态性；平台生态
基金：国家社会科学基金重大项目“贸易壁垒下突破性创新政策体系建构研究”（20&ZD108）；中国社会科学院登峰战略企业管理优势学科建设项目。
引言
平台企业如何竞争以创造和获取价值已经成为学术界的重要议题①。然而，由于竞争战略本身是企业综合权衡价值创造与获取效应后形成的一套复杂的战略组合，因此平台竞争战略体系或因平台价值创造与获取逻辑的差异性而存在结构上的不同。库苏马诺（Cusumano）等人认为交易性平台和创新平台在价值创造逻辑方面存在很大区别：交易性平台指作为中介机构或者在线市场将供给方和需求方联系起来以促进双方信息交互以及技术、产品或服务交易活动的平台（如谷歌应用市场、饿了么、微信等），主要通过促进双边用户互动，减少搜寻和交易成本以创造生态价值；而创新平台指提供一组技术性共同元素（building block）促进平台企业、互补者甚至竞争者在此基础上创造新的和互补的技术、产品或服务的平台，主要通过激发互补创新，提高互补品多样性和平台系统性能以创造生态价值②。相较于交易性平台，互补创新的数量、质量和多样性在塑造创新平台生态和提高创新平台竞争力方面具有更重要的意义。正以此，开放战略在创新平台的竞争战略体系中占据重要的地位，是创新平台竞争战略体系中的基本战略[1]。
①Joost Rietveld and Melissa A.Schilling,“Platform Competition:A Systematic and Interdisciplinary Review of the Literature,”Journal of Management 47(2020:6):1528—1563.
②Michael A.Cusumano,Annabelle Gawer,and David B.Yoffie,The Business of Platforms:Strategy in the Age of Digital Competition,Innovation,and Power(New York:Harper Business,2019).
开放战略指平台企业为获得或保持平台领导者地位，通过技术架构、组织结构或商业模式的特定设计向互补品或竞争性平台开放技术、标准或开发工具以促进互补创新涌现和发展的战略。以智能手机操作系统竞争为例，不同于苹果相对封闭的iOS平台，谷歌采取了更加开放的平台战略，例如成立开放手机联盟（OHA）并向联盟成员提供免费且完整的安卓系统源代码，以鼓励更多数量、更多样化的应用软件开发企业和智能手机制造商加入安卓生态，并开展活跃的互补性创新活动。开放战略的生态扩张效应非常显著，从2008年第一款安卓手机发布，其市场占有率便以惊人的增长速度追赶并最终超过了相对封闭的iPhone手机。当然，开放战略也可能通过其他的机制对平台企业及其生态价值产生影响，例如，iOS生态的封闭性虽然制约了生态的规模和多样性，但同时也保证了系统的稳定性和可靠性，能够为用户创造了更好的消费体验，从而确保iPhone可以获得更高的定价能力。也就是说，开放战略的选择根本上是平台企业综合考量创新平台开放程度、开放主体和开放时间等一系列因素的复杂决策，及其对开放战略价值创造与获取效应的战略性权衡[2][3]。
由于开放战略是决定创新平台竞争绩效的重要因素，创新平台开放问题已经成为近年来国外平台竞争领域研究的焦点问题之一。根据里特维德（Rietveld）和希林（Schilling）对平台竞争相关研究的文献梳理，他们从科学引文索引数据库（Web of Science）检索到1985年到2019年期间关于平台竞争问题的论文共333篇，其中发表在经济学领域期刊上的论文130篇，管理学领域104篇，信息系统领域期刊59篇，市场营销领域40篇[4]。同时，根据贾（Jia）等人对1991年到2018年期间科学引文索引数据库中多边平台研究的文献计量分析，引用率排在前10位的论文中有4篇与平台开放问题密切相关[5]，国外学术界对平台开放问题给予了大量的关注。反观国内学术界，虽然也在平台领域产出了丰富的研究成果，比如，以肖红军等人为代表的平台商业生态治理研究[6][7]、以李海舰等人为代表的平台型企业组织理论研究[8][9]、和以董维刚[10]、吴昌南[11]等人为代表的平台定价机制研究等，但是国内对创新平台竞争战略问题的研究数量较交易性平台十分有限，对创新平台开放战略问题的研究更是十分匮乏。以《管理世界》《中国工业经济》《经济管理》《南开管理评论》《管理学报》和《外国经济与管理》六个期刊为例，目前仅有两篇研究型文献与开放战略相关，且均为经济学理论研究文献，一是2006年张晓明和夏大慰以双寡头模型进行了封闭平台和开放平台的竞争均衡结果推导[12]，二是2017年郭广珍等人运用动态博弈模型探究了成本优势和市场需求对平台企业开放战略选择的影响[13]。从综述类文献的发表情况看，黄玲等人梳理了交易性平台的价格战略和非价格战略[14]，但未涉及创新平台的竞争战略，张小宁、龚丽敏和江诗松虽然涉及了平台竞争战略的部分研究成果[15][16]，但并未对创新平台竞争战略进行系统的梳理，而贺俊虽然对国内外有关创新平台竞争战略的最新研究进行了引介和评述[17]，但尚未针对创新平台开放战略研究的发展脉络和前沿进展进行系统梳理。
与国外活跃的开放战略研究情况形成反差，国内学者对创新平台开放战略问题的关注度并不高，这与我国领先平台主要是交易性平台（阿里、腾讯等都是典型的交易性平台）而创新平台发育不足的事实有关。然而，随着人类社会由移动互联迈向万物互联的时代，工业互联网、车联网等领域的创新平台才是代表商业世界发展趋势的领导性平台。因此，对创新平台开放战略的相关研究进展进行系统的梳理和引介，十分必要。本文在阐释创新平台开放性和开放战略分析框架的基础上，对开放战略的静态选择、动态有效性及其生态影响等三方面研究的发展脉络和前沿进展进行了系统梳理，并在此基础上指出了未来可能的拓展方向，以期激发国内学术界对创新平台开放战略问题的研究兴趣。
一、创新平台的开放性和开放战略
从技术的角度理解，创新平台是一个基于特定架构的技术模块集合，即由一组模块紧密耦合构成的核心平台与由一组模块松散耦合构成的外围组件（即互补品）通过界面（interface）相连接的系统[18][19][20]；从交易关系的角度理解，创新平台的本质是一个双边市场，通过提供特定的技术、产品或服务将几组异质参与者连结起来并促进彼此间的交互活动[21][22][23][24]。这两个相互补充的研究视角共同奠定了创新平台开放战略研究的基础。
（一）创新平台的开放性
研究者通常将类似于苹果iOS这样的技术系统称为封闭式创新平台，而将类似于安卓这样将更多标准和技术开放给互补者甚至竞争者的技术系统称为开放式创新平台，但严格讲，创新平台的开放性（或封闭性）并不是一个简单的二元变量。相反，开放性是创新平台的一个具有连续变量特征的属性，可以从技术扩散控制程度以及平台主体参与度两个维度进行分析。
从技术扩散控制程度看，创新平台的开放性与平台技术所有者和开发者对技术使用、开发和商业化的限制有关，完全封闭和完全开放是创新平台开放性的两个极端。完全封闭创新平台的核心技术受到专利、版权、保密等隔离机制的保护，并且平台企业不允许任何外部参与者合法地使用或改进这些技术，即平台技术是完全专有的。理论上，完全封闭创新平台由平台企业全资拥有并独立控制，互补品由平台企业通过垂直整合的方式提供[25]。而基于完全开放创新平台的核心技术不受任何隔离机制的保护，外部参与者可以自由接入、使用、改进和分发这些技术而无需向技术开发者支付费用。理论上，完全开放创新平台既不属于任何实体，也不被任何实体所控制，类似于公共品，与这一平台兼容的产品和互补品来源于平台企业或外部参与者[26]。希林（Schilling）认为，完全封闭和完全开放的极端情况现实中并不存在，多数情况下创新平台的开放程度是介于完全封闭和完全开放之间的“部分开放”，即在允许外部参与者接入平台核心技术的同时，平台企业又保有一定程度的控制权[27]。布德罗（Boudreau）、加西亚·斯沃茨（Garcia-Swartz）和坎贝尔·凯利（Campbell-Kelly）对计算机和移动电话操作系统发展史的研究也表明，大多数创新平台都是部分开放的[28][29]。
从平台主体参与度看，创新平台可以选择向不同的平台生态参与主体开放或封闭，鉴此，平台生态参与主体的分类对于理解创新平台的开放性至关重要。艾森曼（Eisenmann）等人、帕克（Parker）等人将参与主体分成了四类：需求方平台用户（demand-side user），即通常意思上的“终端用户”；供应方平台用户（supply-side user），即互补品提供者，他们为需求方用户提供补充产品和服务；平台提供者（platform provider），一般是指平台的硬件提供商，他们可以使用、开发或修改平台并为用户提供可使用的硬件或操作系统，作为用户与平台之间的主要连接点；平台所有者（platform sponsor），则是拥有平台核心技术实际控制权的公司，他们决定谁可以作为用户或者平台提供者参与平台的使用、开发、修改或补充。其中，平台提供者为用户与平台系统进行直接接触的技术载体，他们可以修改和改进平台，但仅拥有平台的使用权；而平台所有者拥有比平台提供者更大的权力，他们决定谁可以加入平台生态。以安卓为例，三星、小米等手机制造商是平台提供者，而提供并控制安卓核心技术的谷歌公司是平台所有者。艾森曼（Eisenmann）等人认为，完全开放的创新平台是对所有平台生态参与者都开放的：不限制任何外部参与者参与平台的使用、开发和商业化，或者即使存在某些限制但这些限制对所有外部参与者都是合理且一视同仁的[30][31]。
（二）开放战略的理论分析框架
创新平台的开放决策遵循竞争战略的一般选择逻辑，本质上是综合考量众多因素对价值创造与获取效应的战略权衡。开放战略的决策规则比较复杂，但是布德罗（Boudreau）等学者从创新平台开放战略效应的角度提出了一个相对简洁的开放战略分析框架，即采用性—可获利（appropriability）权衡和多样性-控制权权衡[32]。
采用性-可获利权衡指平台企业要在吸引足够的互补者和获得足够的垄断利润之间进行权衡。一方面，相对开放的创新平台有助于提高平台的采用率。创新平台技术的广泛扩散有助于吸引更多的互补者为平台提供互补的技术、产品和服务以提高平台系统的整体性能和价值，从而促进更多最终用户和互补者采用平台，并进一步激发网络效应[33]。另一方面，相对开放的平台不利于平台企业获取垄断利润。平台企业在创新平台商业化的过程中获得足够规模的用户基础后，平台企业就不可避免的要与大量外部互补者分享平台生态产生的经济收益。同时，技术的高度扩散也有可能导致更高强度的市场竞争，从而使平台企业丧失垄断地位。
多样性-控制权权衡指平台企业要在获得多样化的外部创新和保有平台控制权之间进行权衡。一方面，相对开放的创新平台能够刺激更为多样化的外部创新活动，如果平台核心技术对外开放，外部参与者对平台技术进行修改和改进的积极性将得到提高。但另一方面，当越来越多外部参与者朝着不同方向开展创新活动时，就增加了创新平台过度多样化的风险，从而导致平台演进方向的分散性、甚至出现互补品不兼容的情况。过度多样化可能导致平台企业丧失对创新平台的控制权，高度分散的控制权反而会降低外部参与者以改进和完善创新平台为目的而进行持续性投资的动力，甚至出现提供低质量创新和进行不正当竞争的情况，进而降低外部创新的多样性和质量，并影响平台企业从平台创新中获得收益的能力[34][35]。因此，平台企业要获得多样化的外部创新势必要开放平台，但同时要保持对平台技术一定程度上的控制权，以维持平台企业的获得收益的能力[36][37]。
二、创新平台开放战略研究脉络与最新进展
（一）开放战略的静态选择
创新平台开放性的连续性特征导致理论上存在无数种开放战略供平台企业选择。目前，管理学界主要从平台技术、参与主体和战略目标三个视角来分析创新平台开放战略的选择问题。
基于平台技术的扩散程度，创新平台开放战略分为界面开放战略和核心开放战略。韦斯特（West）是较早涉及创新平台开放战略问题的学者之一，他认为，理论上平台开放战略有专有战略和开源战略两个极端，前者是指平台企业仅提供自开发自使用的完全封闭平台，后者是指平台企业以开放平台源代码读取、修改和重新分发权限的方式允许用户甚至潜在竞争对手控制平台方向，而大部分创新平台的开放战略是介于两个极端之间的部分开放战略，可分为权力授予（right granted）和技术披露（technology disclosed）两种。权力授予指平台企业放弃创新平台商品层控制权的战略，这可以增加互补品的多样性、提高平台技术标准的采用率；技术披露指平台企业允许外部参与者改进平台技术的战略，平台企业可以通过施加一定的接入限制降低平台技术被竞争对手直接获取的可能性。遵循这一思路，布德罗（Boudreau）相应地将上述两种开放战略称为授权接入（granting access）和下放控制权（devolving control）。授权接入是指授予外部参与者接入平台的权限，例如，许可外部参与者使用平台、为外部互补品开发者提供文档和技术支持、公开平台技术的设计基准等。这种开放战略鼓励外部参与者围绕平台进行互补创新，并对平台系统的改进做出贡献。同时，他强调，这种战略有助于保持平台企业对创新平台系统演化方向的控制、降低协调失灵的风险。下放控制权是指放弃对平台核心技术的控制，技术上允许外部企业或个人参与平台核心技术的开发和改进，或经济上允许第三方企业持股等[38]。这种开放战略将极大地激发外部参与者对创新平台进行经济和技术上持续投资的积极性，但是由于放弃了对平台的部分控制权，可能会导致协调不足和效率低下等问题。卡胡（Karhu）等人的研究将平台开放战略与资源基础理论进行勾连，通过将平台企业开放行为视作一种分享技术资源的活动，将创新平台技术资源分为界面资源和核心资源。卡胡（Karhu）等人的研究充分细化了以平台技术扩散为起点的开放问题的研究结论，并将上述两篇文献中的两种开放战略相应地称为界面开放和核心开放。界面资源是指外部互补者可参与平台互动的专用资源，界面开放是向外部互补者开放界面资源，使其可以与平台交互并提供技术上兼容的互补品，如通过发布应用程序界面（APIs）或软件开发包（SDKs）以允许第三方开发者为安卓平台开发、测试或更新应用程序（App）[39]。这种开放战略授予外部互补者接入平台的权力，促进平台的互补创新并激励互补者为平台创造附加价值。核心资源是指构建平台的核心技术，核心开放是面向潜在竞争者的开放战略，平台企业战略性地放弃部分核心资源的知识产权，保留对其他部分的控制权以收回开发核心平台的成本，如安卓平台通过开源许可允许第三方改进平台或创造平台衍生品。
基于不同的平台生态参与主体，创新平台开放战略分为面向平台提供者和平台所有者的开放、面向平台互补技术开发者的开放以及面向用户的开放三类。在面向平台提供者和平台所有者的开放战略中，艾森曼（Eisenmann）[40]、帕克（Parker）和范阿尔斯泰恩（Van Alstyne）[41]、以及帕克（Parker）等人的研究一脉相承，他们认为，平台提供者和平台所有者既可以是同一家公司也可以是不同的公司，平台使用权和所有权可以由一个公司专有亦或由多个公司共享，因此，他们将面向平台提供者和平台所有者的开放战略分为专有模式（proprietary）、共享模式（shared）、合资模式（joint venture）和许可模式（licensing）四种[42]。专有模式指创新平台只有一个平台所有者并且这个平台所有者同时也是平台提供者，由苹果公司严格控制核心技术的iOS平台就是这一模式的典型代表，即iOS平台由苹果公司唯一所有和控制。共享模式指创新平台由多个平台所有者合作开发，同时存在多个平台提供者为平台开发差异化的版本并进行竞争。例如，塞班（Symbian）平台由三大设备制造商诺基亚、爱立信和摩托罗拉共同所有，并且可以各自创建差异化的产品并在智能手机市场上展开竞争。合资模式指创新平台由多个平台所有者合作开发并共同使用该平台，但是只有其中一个企业或共同成立的一个合资企业作为平台提供者，因此不存在竞争关系。许可模式是指由一个平台所有者开发平台技术后许可给其他一个或几个公司，这些被许可的公司扮演平台提供者的角色，如微软开发了Windows平台并拥有其所有权，但这一平台技术同时被许可给联想、三星、惠普等电脑制造商[43]。在面向平台互补技术开发者的开放战略中，帕克（Parker）等人将其分为面向核心开发者、面向拓展开发者和面向数据整合者的三种开放方式。核心开发者是负责创建、维护和改进平台基本功能的开发者，由于这类开发者通常是受雇于平台所有者或平台提供者的内部人员，因此平台面向这类开发者大部分情况下都是开放的。拓展开发者为平台提供“即插即用”的互补品以提升平台的功能性和整体价值，这类开发者一般是指不受雇于平台所有者或管理者的第三方实体或个人，即一般意义上的外部互补者，因此面向这类开发者的开放战略往往要审慎地考虑开放平台技术的哪个部分以及开放到何种程度。数据整合者将来自多个平台的数据整合在一起并向平台用户提供更具有匹配性的信息，面向这类开发者的开放一般不需要授权平台的核心技术。但大部分学者在讨论平台开放战略时没有更进一步的讨论这类情况，这是因为出于伦理道德和法律法制的约束，很难从平台企业处获取足够的信息。面向用户的开放战略是强调平台内容交换的开放战略，帕克（Parker）等人认为，平台的最终用户群可以短暂的分为内容消费者和内容生产者，为了提高平台内容的品质，可以授予内容生产者将内容添加到平台的权力，并用前期筛选和监管反馈的方法控制开放程度。创新平台面向最终用户的开放战略与交易平台并无太大差异，本质上都是通过吸引用户进入平台、激发直接和间接网络效应，以扩大用户规模和交易数量[44]。
基于平台企业需要应对的不同战略问题，创新平台开放战略分为垂直战略和水平战略。垂直战略用来解决平台的边界问题，即哪些互补品由平台企业自己提供，哪些互补品从外部获取；水平战略用来解决平台与功能相似的当前或潜在竞争平台的关系问题，即是否允许竞争对手技术上和经济上接入平台。里斯曼（Rysman）认为垂直战略主要涉及平台边数的选择，即平台企业在保持核心控制权的同时，是选择只对互补者开放，还是同时对平台提供者和互补者开放，而水平战略则是指平台企业是否选择与竞争平台兼容[45]。艾森曼（Eisenmann）等人提出了更为详细的开放战略选择逻辑。他们将垂直战略分为向后兼容、排他和吸收捆绑三种。向后兼容是指在推出新一代平台产品时通过架构设计，保证前几代平台互补品在新一代平台上的可用性，这相当于向既有互补者提供了新一代平台的接入权限。排他是指平台企业对互补者接入平台的歧视性限制，又分为平台排他，即不允许特定互补品与其他竞争性平台兼容，和类别排他，即授予特定互补者对平台的独家接入权。吸收捆绑是指将外部互补品的功能嵌入到平台核心部分提供给用户，这一战略虽然降低了平台的开放性，但为平台所有者或平台提供者提供了进入互补品市场的机会，削弱了互补参与者成为潜在竞争对手的可能。如果被吸收捆绑的互补品本身就是一个平台，那么称这种特殊的吸收捆绑战略为包络（envelopment）战略，平台企业利用两个平台之间的重叠用户基础和通用组件降低新平台市场的进入壁垒而无需进行革命性创新[46]，例如，Windows提供的IE浏览器和流媒体是对Netscape浏览器和RealNetworks流媒体进行包络的产物。艾森曼（Eisenmann）等人将水平战略分为互操作、许可和扩大赞助三种。互操作是指允许竞争平台用户与当前平台用户进行跨平台互操作，比如，通过开放特定平台技术以允许平台提供者和平台互补者开发转换器。许可指在保留平台核心技术控制权的同时，以有限制条件或无限制条件的许可方式允许平台提供者直接参与平台的商业化，通过提供差异化的平台版本，满足不同用户需求。扩大赞助指允许其他平台企业成为平台所有者或者直接参与平台核心技术的开发，这种开放战略一方面有利于分摊费用以节约研发成本，但是另一方面多家平台所有者之间的复杂协调流程会导致管理上的效率低下[47]。
（二）开放战略的动态有效性
静态情境下展开的研究为创新平台开放战略的选择问题提供了分析工具，但是市场环境的快速变化和外部参与者行为的不确定性决定了创新平台的开放决策事实上是平台企业对价值创造和获取效应的动态性权衡。因此，研究者通过考虑创新平台的发展阶段和外部参与者行为将创新平台开放问题动态化并加以研究。
首先，针对创新平台的不同发展阶段，开放战略可能是动态有效的。创新平台发展初期，开放战略选择的关注点在于激发直接和间接网络效应以获得大量用户基础，促进价值创造效应。而在创新平台发展后期，开放战略的选择还要有助于维持平台企业的市场优势地位和提高进入新市场的可能，从而在创造的价值中获取更高比例的收益。加鲁德（Garud）和库马拉斯瓦米（Kumaraswamy）对太阳微（Sun Microsystems）不同阶段开放战略的研究得到了类似的结论：在平台发展初期，通过开放平台组件（操作系统、处理器和网络架构）和界面，允许工作站市场中的所有用户和竞争对手自由的接入平台。这种开放战略通过提升平台技术的兼容性，促进了整个工作站市场中标准化界面的形成和推广，Sun获得了大量的市场份额。在平台发展后期，通过和AT&T共同赞助伯克利版UNIX操作系统获得了对平台核心技术的控制权[48]。这种开放战略有利于太阳微维持在工作站市场的优势地位，从而获取高额利润。森纳摩（Cennamo）则进一步指出，对于那些在创新平台发展初期有助于提升平台系统的价值、提高平台企业绩效的开放战略，如果在发展后期继续使用这些相同的开放战略反而会使平台企业处于竞争劣势。以平台企业对互补者的开放战略为例，创新平台发展初期，内部互补品和外部互补品都能够提高平台对用户的价值。但随着市场的繁荣，大量外部互补者进入互补品市场导致更激烈的市场竞争环境，这将减弱外部互补者的盈利能力。同时，外部互补者与平台企业（内部互补品提供者）的关系或因外部互补者对信息不对称的感知而更加紧张[49][50]。因此，创新平台的开放战略应该根据平台发展情况进行动态调整。
其次，针对外部参与者的行为活动，开放战略可能进行动态的调整。对于外部互补者和潜在竞争者行为的不确定性，平台企业可以通过技术架构设计做出战略性回应，以便对可能出现的外部机会或威胁施加一定程度的控制。加佐奈（Ghazawneh）和亨弗里德森（Henfridsson）提出边界资源的概念，指为了开放平台技术而共享的软件工具（如APIs和SDKs）和规则（如开放源许可），他们认为，平台企业评估外部参与者行为后，通过对边界资源的设计可以动态地调整开放战略以对外部机会和威胁做出回应，并归纳了两种回应方式，资源配置（resourcing）和安全保护（securing）。前者指当平台企业感知到外部机会时开放更多APIs、SDKs等边界资源，刺激互补创新，以提高互补品的多样性和平台系统的价值。后者指当平台企业感知到外部威胁时加强对边界资源的控制能力，如增加对互补品的审核、修改现有的开发者协议或者开发新协议等，以增强平台企业获利能力[51]。伊顿（Eaton）等人在此基础上进一步指出，创新平台开放战略的调整是一个复杂内外互动的过程，虽然在边界资源设计方面平台企业起着主导作用，但外部参与者并非是创新平台开放战略决策的被动接受者。外部参与者对开放战略的包容和抵抗行为以及平台企业的回应都在不断地塑造边界资源格局，继而引发新一轮开放战略的调整、平台企业的回应、以及外部参与者的包容或抵抗活动[52]。而卡胡（Karhu）等人对谷歌公司有意识设计边界资源进行防御性回应的案例分析则证明了开放战略动态调整的有效性。他们发现，创新平台的开放战略虽然增加了平台核心技术被潜在竞争对手利用并产生平台分岔的风险，但是通过调整边界资源的设计能够有效地解决和降低亚马逊Fire、小米MIUI等分岔平台可能导致的安卓平台碎片化的风险[53]。
（三）开放战略的生态影响
上述研究从平台所有者的角度出发，将创新平台开放战略的选择问题视作平台企业自身的战略权衡，但外部参与者作为具备战略自主性的平台生态价值共创主体，开放战略可能会通过影响外部参与者的行为进一步反作用于创新平台开放战略的价值创造和获取效应。一般来说，创新平台开放战略并不会对终端用户产生直接影响，用户是否愿意采用平台并支付费用主要取决于用户对互补品创新性、质量和数量的偏好而非创新平台的开放战略[54][55]。因此，对于创新平台开放战略的生态影响问题，研究主要涉及开放战略对互补者战略决策、创新性和绩效的影响。
首先，创新平台开放战略会影响互补者的战略决策，主要体现在平台技术的可接入度、信息透明度和接入限制程度对互补者平台生态参与强度的影响。奥马霍尼（O’Mahony）和卡普（Karp）认为，平台技术的高可接入性可能会导致平台控制权的分散，当平台过度开放且控制权分散时，平台实际控制者不明确，外部互补者无法确定平台企业是否会通过包络行为削弱互补者的获利能力，也无法确定其他外部互补者是否会发布劣质互补品而对平台做出负向贡献。当外部互补者预感开放战略可能压缩自身价值获取能力或者导致平台生态质量整体下降时，互补者将降低参与平台生态的强度[56]。除此之外，信息透明度（如SDKs的可用性）和接入限制程度（如使用技术的许可费）也会影响互补者的平台参与决策。詹森（Jansen）等人指出，低信息透明度可能降低互补者的参与强度，平台开放的低信息透明度向外界传递了锁定互补者和滥用知识产权的负面信号，这可能损害平台所有者和平台生态的声誉[57]。外部互补者出于对高转移成本和信息不对称的担忧，将慎重考虑是否加入平台生态。范安格伦（Van Angeren）等人则指出，平台接入限制越苛刻互补者平台生态的参与强度越低。以谷歌和微软为例，谷歌对互补者参与平台生态的限制较少，在互补品满足技术要求后，开发者仅需支付少量的首次发布费即可，而相对封闭的微软保留了更多控制权，平台接入限制也比较苛刻，它要求互补品能为平台创造直接价值增值，否则微软有权将其踢出平台[58]。
其次，创新平台开放战略还会影响互补者创新性，这主要表现在创新平台开放程度与互补创新倒U型的相关关系上。帕克（Parker）等人指出，平台生态参与者较少时，开放战略对促进互补创新的数量、质量和多样性有正向影响，创新平台开放程度的提高会增加平台生态中互补者的数量，更多的互补者将为平台提供更多数量和种类的互补品，有助于提高平台质量[59][60][61]。但是，随着互补者规模不断扩大，互补品市场竞争逐渐激烈，达到阈值后互补者盈利能力开始下降。随着利益分配的冲突逐渐加剧，互补者提供低质量创新、“搭便车”行为、互相模仿甚至退出平台生态的行为将越来越多[62][63]。因此，帕克（Parker）等人认为，平台开放程度的确会增加互补创新，但是在生态互补者数量达到阈值后，更高的开放程度反而会降低互补者开发互补创新的活跃程度。平台企业应及时降低开放程度，否则不利于平台生态的健康发展，反而会影响开放战略的价值创造和获取效应。卡萨德修斯-马萨内尔（Casadesus-Masanell）和哈拉布尔达（Halaburda）也认为应该限制可用互补品的数量，而非持续地扩大平台开放程度并刺激和吸引互补者参与平台生态[64]。
最后，创新平台开放战略将对互补者的绩效产生一定程度的影响，相对开放的平台战略为领先互补者提供了保持卓越绩效的机会。卡普尔（Kapoor）和阿加瓦尔（Agarwal）通过对iOS和安卓平台的研究发现，苹果公司是iOS生态中唯一的平台所有者和唯一的平台提供者，因此互补者仅以苹果公司开放的技术为基础与平台交互。但在安卓生态中，由于谷歌公司授予HTC、LG、摩托罗拉和三星等平台提供者使用、改进和分发平台的权力，互补者将面对更多独特的平台衍生版本以及特定的技术接口。他们认为，相对开放的平台生态中有更多的独特组件和子系统供互补者使用，这种组件和子系统与互补者之间的相互依赖关系增加了平台生态的复杂度，而更高的生态复杂度有利于领先互补者保持卓越的绩效。这是因为，复杂度高的平台生态中，可供互补者选择的技术接口更为多样。这增加了跟随者确定最佳配置以及模仿领先互补者的难度，为领先互补者维持高绩效提供了缓冲[65]。但与此同时，平台企业向平台提供者或潜在竞争对手许可创新平台核心技术的开放战略也增加了互补者协调成本[66]，这是因为，当平台提供者有权进行独立创新时，创新平台出现分岔现象的可能性更高。当互补者需要付出更多成本以维持互补品与平台及其衍生版本之间的互操作时，互补者的绩效反而会降低。
三、创新平台开放战略研究可能的拓展空间
创新平台开放战略相关研究已经在国外经济学、管理学、工程设计等领域引起了较大程度的关注并取得了一定的突破，但在以下四个方面仍存在可以进一步完善的空间：创新平台互补品竞争战略、生命周期与创新平台开放战略选择、环境因素与创新平台开放战略的匹配、融合质性数据与定量数据的研究方法创新。
一是从创新平台互补品提供者开放的视角探索互补者的竞争战略问题。在最近的研究中，学者们已经意识到互补者作为平台生态的重要组成部分是具备战略自主性的参与主体[67][68]。但是针对开放战略选择问题的研究大都是从生态系统领导者的角度出发的，将互补者的参与行为视为被动接入。随着数字技术的发展，互补品多宿主（multi-homing）成本下降，新平台生态的进入壁垒变低，目前存在一些自主开放连接界面的互补品，它们开发特定的功能模块和界面以供平台（尤其是暂时没有这类功能研发能力或不以这类功能为主营业务的平台）调取使用。帕克（Parker）等人将这种主动开放行为称为“走出去”战略，比如，百度地图是安卓的互补品，但它为地图、定位、导航等不同功能模块构建了独立的APIs和SDKs并开放给去哪儿、美团、滴滴等其他交易性平台调用[69]。互补品市场出现的主动开放现象已经呈现出较为清晰的模式，但仍有一些问题有待回答，例如：互补者主动开放行为出现的原因、对互补品市场竞争环境产生的影响、被开放组件的技术和经济特征等。
二是将生命周期理论纳入研究视野推进创新平台开放战略动态有效性的研究。既有研究已经指出平台企业将在不同阶段面临不同的市场环境、竞争程度、战略目标等，理应采用不同的开放战略获得竞争优势。但这些研究并未与平台生命周期理论结合以探索创新平台开放战略沿出生、扩张、领导和自我更新等四个阶段的演化逻辑[70]。由于开放战略本质上是一个结构化的战略组合，即对开放程度、开放主体和开放时间的一揽子决策，在创新平台生命周期的不同阶段平台企业倾向于联合采用哪些开放战略、某个阶段主导的开放战略应具备哪些特征、两个阶段之间开放战略是如何过渡的等问题还可以进行更详细的探索。
三是研究环境因素与创新平台开放战略的复杂互动关系，推动动态情境下的开放战略理论发展。创新平台开放战略是一个在内外环境相互作用和影响下而形成的动态系统，因此，开放战略的制定和选择既不是一劳永逸的也不是一蹴而就的，而是与动态环境不断互动的复杂权衡。但是当前学术界在这一领域的研究并不充分，仅有的少数研究都是从平台边界资源的角度将开放战略的动态调整视为受困于情境的被动回应，既没有考虑互动的双向性，也没有将其上升到平台企业的层面进行抽象化和理论化。因此，平台企业如何培育其预判环境变化的动态能力、开放战略与环境因素动态进行匹配的理论逻辑是什么、平台企业如何选择具备最优匹配性的开放战略组合等问题或能为进一步的学术研究打开了空间。
四是以质性数据与定量数据的融合为起点，促进创新平台开放战略研究的方法创新。目前，创新平台开放战略领域的研究主要基于质性研究方法进行理论构建，也存在一些以定量研究方法为基础的大样本分析，但数据来源集中于电子游戏行业、计算机行业和移动电话行业。这主要是因为上述行业的发展历程较长，并且在特定时间段内同时存在可对比的多个创新平台，研究者可以自行搜集充足的数据，或者更便捷的调用第三方数据库数据（如App Annie数据公司全面收录了2009年至今iOS和安卓平台上App的数据）。而随着万物互联时代的到来，工业互联网、车联网等行业将涌现出更多创新平台，这些新兴创新平台的技术架构和产业架构或出现新的特征。可以预期，在提炼新情境下创新平台开放战略特征的研究进程中，以定性比较分析（QCA）和混合研究设计为代表的研究方法一方面将持续推动创新平台开放性、开放战略、互补创新、平台企业绩效等构念测度工作的创新，另一方面将推进创新平台开放战略研究领域理论检验和理论拓展工作的发展。
参考文献
(1)贺俊:《创新平台的竞争策略:前沿进展与拓展方向》,《经济管理》2020年第8期,第32—43页。
(2)Ivanka Visnjic and Carmelo Cennamo,“The Gang of Four:Acquaintances,Friends or Foes?Towards an Integrated Perspective on Platform Competition,”Academy of Management(2013:5):1362—1367.
(3)贺俊:《创新平台的竞争策略:前沿进展与拓展方向》,第32—43页。
(4)Joost Rietveld and Melissa A.Schilling,“Platform Competition:A Systematic and Interdisciplinary Review of the Literature,”1528—1563.
(5)Xiao Jia,Michael A.Cusumano,Jin Chen,“An Analysis of Multi-Sided Platform Research over the Past Three Decades:Framework and Discussion,”July 15,2019,Working Paper Draft,BU Conference.
(6)肖红军、李平:《平台型企业社会责任的生态化治理》,《管理世界》2019年第4期,第120—144页。
(7)肖红军:《责任型平台领导:平台价值共毁的结构性治理》,《中国工业经济》2020第7期,第174—192页。
(8)李海舰、田跃新、李文杰:《互联网思维与传统企业再造》,《中国工业经济》2014年第10期,第135—146页。
(9)李海舰、李燕:《企业组织形态演进研究——从工业经济时代到智能经济时代》,《经济管理》2019年第10期,第22—36页。
(10)董维刚、许玉海、孙佳:《产业间平台合作下的双边定价机制研究——基于对固有收益影响的分析》,《中国工业经济》2011年第7期,第65—75页。
(11)吴昌南:《城市晚报:定价、虚假发行量与规制政策——基于双边平台理论的视角》,《中国工业经济》2014年第2期,第109—121页。
(12)张晓明、夏大慰:《开放平台与所有权平台的竞争:网络效应与策略选择》,《中国工业经济》2006年第12期,第74—80页。
(13)郭广珍、张玉兰、胡可嘉:《封闭与开放平台的选择策略:基于需求与成本优势的下游厂商博弈分析》,《中国工业经济》2017年第3期,第64—82页。
(14)黄玲、周勤、岳中刚:《众筹平台的双边市场性质与竞争策略:分析框架及研究进展》,《外国经济与管理》2015年第11期,第15—24页。
(15)张小宁:《平台战略研究评述及展望》,《经济管理》2014年第3期,第190—199页。
(16)龚丽敏、江诗松:《平台型商业生态系统战略管理研究前沿:视角和对象》,《外国经济与管理》2016年第6期,第38—50页。
(17)贺俊:《创新平台的竞争策略:前沿进展与拓展方向》,《经济管理》2020年第8期,第32—43页。
(18)Carliss Y.Baldwin and C.Jason Woodard,“The Architecture of Platforms:A Unified View,”in Platforms,Markets and Innovation,ed.Annabelle Gawer(Cheltenham:Edward Elgar Publishing Limited,2009),19—44.
(19)Annabelle Gawer,“Platform Dynamics and Strategies:From Products to Services,”in Platforms,Markets and Innovation,45—76.
(20)Kevin J.Boudreau and Andrei Hagiu,“Platform Rules:Multi-Sided Platforms as Regulators,”in Platforms,Markets and Innovation,163—191.
(21)Jean-Charles Rochet and Jean Tirole,“Platform Competition in Two-Sided Markets,”Journal of the European Economic Association 1(2003:4):990—1029.
(22)Jean-Charles Rochet and Jean Tirole,“Two-Sided Markets:A Progress Report,”The RAND Journal of Economics 37(2006:3):645—667.
(23)Mark Armstrong,“Competition in Two-Sided Markets,”The RAND Journal of Economics 37(2006:3):668—691.
(24)Thomas R.Eisenmann,Geoffrey Parker,and Marshall Van Alstyne,“Strategies for Two-Sided Markets,”Harvard Business Review 84(2006:10):92.
(25)Joel West,“How Open Is Open Enough?,”Research Policy 32(2003:7):1259—1285.
(26)Kevin J.Boudreau,“Open Platform Strategies and Innovation:Granting Access Vs.Devolving Control,”Management Science 56(2010:10):1849—1872.
(27)Melissa A.Schilling,“Protecting or Diffusing a Technology Platform:Tradeoffs in Appropriability,Network Externalities,and Architectural Control,”in Platforms,Markets and Innovation,192—218.
(28)Kevin J.Boudreau,“Platform Boundary Choices&Governance:Opening-up While Still Coordinating and Orchestrating,”Advances in Strategic Management 37(2017):227—297.
(29)Daniel D.Garcia-Swartz and Martin Campbell-Kelly,“Openness as a Business Strategy:Historical Perspectives on Openness in Computing and Mobile Phones,”Information Economics and Policy 48(2019):1—14.
(30)Thomas R.Eisenmann,Geoffrey Parker,and Marshall Van Alstyne,“Opening Platforms:How,When and Why?”in Platforms,Markets and Innovation,131—162.
(31)Geoffrey G.Parker,Marshall W.Van Alstyne,and Sangeet Paul Choudary,Platform Revolution:How Networked Markets Are Transforming the Economy and How to Make Them Work for You(New York:W.W.Norton&Company,2016).
(32)Kevin J.Boudreau,“Open Platform Strategies and Innovation:Granting Access Vs.Devolving Control,”Management Science 56(2010:10):1849—1872.
(33)Melissa A.Schilling,“Protecting or Diffusing a Technology Platform:Tradeoffs in Appropriability,Network Externalities,and Architectural Control,”in Platforms,Markets and Innovation,192—218.
(34)Daniel D.Garcia-Swartz and Martin Campbell-Kelly,“Openness as a Business Strategy:Historical Perspectives on Openness in Computing and Mobile Phones,”Information Economics and Policy 48(2019):1—14.
(35)Marshall Van Alstyne,Geoffrey Parker,and S.P.Choudary,“6 Reasons Platforms Fail,”Harvard Business Review 31(2016:6):2—6.
(36)Annabelle Gawer and Michael A.Cusumano,“How Companies Become Platform Leaders,”MIT Sloan Management Review 49(2008:2):28—35.
(37)Keld Laursen and Ammon J.Salter,“The Paradox of Openness:Appropriability,External Search and Collaboration,”Research Policy 43(2014:5):867—878.
(38)Kevin J.Boudreau,“Open Platform Strategies and Innovation:Granting Access Vs.Devolving Control,”Management Science 56(2010:10):1849—1872.
(39)Kimmo Karhu,Robin Gustafsson,and Kalle Lyytinen,“Exploiting and Defending Open Digital Platforms with Boundary Resources:Android’s Five Platform Forks,”Information Systems Research 29(2018:2):479—497.
(40)Thomas R.Eisenmann,“Managing Proprietary and Shared Platforms,”California Management Review 50(2008:4):31—53.
(41)Geoffrey Parker and Marshall Van Alstyne,“A Digital Postal Platform:Definitions and a Roadmap,”January,2012,Report,MIT Center for Digital Business.
(42)Geoffrey G.Parker,Marshall W.Van Alstyne,and Sangeet Paul Choudary,Platform Revolution:How Networked Markets Are Transforming the Economy and How to Make Them Work for You(New York:W.W.Norton&Company,2016).
(43)面向平台提供者和平台所有者的开放问题本质上是平台提供者与平台所有者之间、平台提供者与平台提供者之间、以及平台所有者与平台所有者之间的激励和竞争问题,贺俊在其2020年的文章中对此做了详细阐述。
(44)T.L.J.Broekhuizen et al.,“Digital Platform Openness:Drivers,Dimensions and Outcomes,”Journal of Business Research 122(2021):902—914.
(45)Marc Rysman,“The Economics of Two-Sided Markets,”Journal of Economic Perspectives 23(2009:3):125—143.
(46)Thomas Eisenmann,Geoffrey Parker,and Marshall Van Alstyne,“Platform Envelopment,”Strategic Management Journal 32(2011:12):1270—1285.
(47)Thomas R.Eisenmann,Geoffrey Parker,and Marshall Van Alstyne,“Opening Platforms:How,When and Why?”in Platforms,Markets and Innovation,131—162.
(48)Raghu Garud and Arun Kumaraswamy,“Changing Competitive Dynamics in Network Industries:An Exploration of Sun Microsystems’Open Systems Strategy,”Strategic Management Journal 14(1993:5):351—369.
(49)Carmelo Cennamo,“Building the Value of Next-Generation Platforms:The Paradox of Diminishing Returns,”Journal of Management 44(2016:8):3038—3069.
(50)Javier Cenamor and Johan Frishammar,“Openness in Platform Ecosystems:Innovation Strategies for Complementary Products,”Research Policy 50(2021:1):104—148.
(51)Ahmad Ghazawneh and Ola Henfridsson,“Balancing Platform Control and External Contribution in Third-Party Development:The Boundary Resources Model,”Information Systems Journal 23(2013:2):173—192.
(52)Ben Eaton et al.,“Distributed Tuning of Boundary Resources:The Case of Apple’s Ios Service System,”MIS Quarterly 39(2015:1):217—243.
(53)Kimmo Karhu,Robin Gustafsson,and Kalle Lyytinen,“Exploiting and Defending Open Digital Platforms with Boundary Resources:Android’s Five Platform Forks,”Information Systems Research 29(2018:2):479—497.
(54)Ron Adner,“Ecosystem as Structure:An Actionable Construct for Strategy,”Journal of Management 43(2017:1):39—58.
(55)Jungsuk Oh,Byungwan Koh,and Srinivasan Raghunathan,“Value Appropriation between the Platform Provider and App Developers in Mobile Platform Mediated Networks,”Journal of Information Technology 30(2015:3):245—59.
(56)Javier Cenamor and Johan Frishammar,“Openness in Platform Ecosystems:Innovation Strategies for Complementary Products,”Research Policy 50(2021:1):104—148.
(57)Slinger Jansen et al.,“Shades of Gray:Opening up a Software Producing Organization with the Open Software Enterprise Model,”Journal of Systems and Software 85(2012:7):1495—1510.
(58)Joey van Angeren,Carina Alves,and Slinger Jansen,“Can We Ask You to Collaborate?Analyzing App Developer Relationships in Commercial Platform Ecosystems,”Journal of Systems and Software 113(2016):430—445.
(59)Geoffrey Parker,Marshall W.Van Alstyne,and Xiaoyue Jiang,“Platform Ecosystems:How Developers Invert the Firm,”MIS Quarterly 41(2017:1):255—266.
(60)Kevin J.Boudreau and Lars B.Jeppesen,“Unpaid Crowd Complementors:The Platform Network Effect Mirage,”Strategic Management Journal 36(2015:12):1761—1777.
(61)Kevin J.Boudreau,“Let a Thousand Flowers Bloom?An Early Look at Large Numbers of Software App Developers and Patterns of Innovation,”Organization Science 23(2012:5):1409—1427.
(62)Mark de Reuver,Carsten Srensen,and Rahul C.Basole,“The Digital Platform:A Research Agenda,”Journal of Information Technology 33(2018:2):124—135.
(63)Carmelo Cennamo and Juan Santaló,“Generativity Tension and Value Creation in Platform Ecosystems,”Organization Science 30(2019:3):617—641.
(64)Ramon Casadesus-Masanell and Hanna Halaburda,“When Does a Platform Create Value by Limiting Choice,”Journal of Economics&Management Strategy 23(2014:2):259—293.
(65)Rahul Kapoor and Shiva Agarwal,“Sustaining Superior Performance in Business Ecosystems:Evidence from Application Software Developers in the Ios and Android Smartphone Ecosystems,”Organization Science 28(2017:3):531—551.
(66)Goya Choi,Changi Nam,and Seongcheol Kim,“The Impacts of Technology Platform Openness on Application Developers’Intention to Continuously Use a Platform:From an Ecosystem Perspective,”Telecommunications Policy 43(2019:2):140—153.
(67)Javier Cenamor,“Complementor Competitive Advantage:A Framework for Strategic Decisions,”Journal of Business Research 122(2021):335—343.
(68)王节祥等:《平台生态系统中的参与者战略:互补与依赖关系的解耦》,《管理世界》2021年第2期,第126—147页。
(69)Geoffrey G.Parker,Marshall W.Van Alstyne,and Sangeet Paul Choudary,Platform Revolution:How Networked Markets Are Transforming the Economy and How to Make Them Work for You(New York:W.W.Norton&Company,2016).
(70)David J Teece,“Dynamic Capabilities and(Digital)Platform Lifecycles,”Advances in Strategic Management 37(2017):211—225.
国旭，中国社会科学院大学研究生院工业经济系博士研究生。
贺俊,国旭.创新平台开放战略研究的最新进展与发现[J].齐鲁学刊,2022,(02):119-131.
