数字平台企业社会价值共创的实现机制
——基于美团“青山计划”的纵向案例研究

 

一、问题提出

2023年2月，习近平总书记在《求是》杂志刊发的《当前经济工作的几个重大问题》中指出，“要大力发展数字经济，提升常态化监管水平，支持平台企业在引领发展、创造就业、国际竞争中大显身手。”^①同年7月，李强总理主持召开平台企业座谈会，提出平台企业“要积极履行社会责任，在加强行业自律、合规经营，维护平台良好生态环境的同时，努力扩大基于平台的新就业，积极投身社会公益事业。”^②这些表明党和国家对数字平台企业的社会价值创造功能予以充分肯定，对数字平台企业更好参与解决社会问题和推动社会进步寄予厚望。然而，由于数字平台企业的多边市场特征，突破了传统企业线性价值创造的一般逻辑，能够通过触发用户“网络效应”而实现“赢家通吃”（塞纳莫，2021），因此在过去较长一段时间里，社会广泛关注其垄断、资本无序扩张等负外部性问题（拉赫曼、特伦，2019），却忽视了数字平台企业的社会价值创造功能。事实上，如果深入分析数字平台多边市场特性产生的用户“网络效应”及其影响，可以发现庞大的用户规模反而使数字平台企业能够动员平台生态主体，共同突破社会价值创造的“结构性约束”（肖红军等，2022），这样既能解决数字平台自身运营产生的外部性问题（肖红军、李平，2019；贾开、薛澜，2021），又可以为解决社会问题做出增量贡献（邢小强等，2021），表现出巨大的社会价值创造潜力。

①中华人民共和国中央政府网站2023年2月15日转载习近平总书记在《求是》杂志发表的《当前经济工作的几个重大问题》，https://www.gov.cn/xinwen/2023-02/15/content_5741611.htm。

②中华人民共和国中央政府网站2023年7月12日转载新华社报道《李强主持召开平台企业座谈会》，https://www.gov.cn/yaowen/liebiao/202307/content_6891546.htm。

数字平台企业的社会价值创造活动通常依托“共创”模式展开。一方面，数字平台企业的价值创造活动普遍具有共创特征。数字平台企业通过为平台参与者提供“主体—主体”的数字交互网络平台服务而创造价值（德·奥利维拉、科尔蒂米利亚，2017），在此过程中，平台用户不只是单纯的消费者和使用者，同时也是平台数据、内容、服务的创造者。平台用户可以通过数字平台提供的软件开发工具包或应用程序接口等边界接口，实现与数字平台的资源整合，参与到数字平台的价值创造中，由此数字平台的所有价值创造活动都是通过平台生态参与者的“共创”来实现的（海因等，2019）。另一方面，数字平台企业的社会价值创造超越了经济价值创造活动边界，是在提升社会福祉、推动可持续发展、增进公共利益等更广泛的社会范畴中展开，除了涉及平台用户参与外，通常还需要其他具有共同“社会使命”和价值观的多元利益相关方和社会主体参与。只有通过更广泛主体的参与，数字平台才能为解决社会问题提供更具创新性的方案（托尔芬等，2019；哈斯，2021），这使得数字平台企业的社会价值创造活动表现出更显著的“共创”特征。

然而，现实中数字平台企业的社会价值共创实践却面临着诸多困难与挑战，典型的是平台生态边界固化（里昂等，2019）、多元利益相关方跨组织协同难（韦伯等，2017）和社会价值共创模式不可持续、部分共创主体角色缺位（马等，2019）等。这些困难与挑战反映出当前社会对数字平台企业社会价值共创机制认识不足（贾恩等，2020），既不了解社会价值共创参与主体网络的构成，也不理解多元主体是如何协作开展价值共创的，结果是数字平台企业的社会价值共创活动实则仍处于“黑箱”状态（阿本德罗特等，2021）。鉴于此，本文采用纵向单案例研究方法，以外卖平台“美团”实施的“青山计划”为对象开展扎根研究，观察和解析其通过实施这一项目而推动绿色环保社会价值共创的过程，探讨数字平台企业如何依托边界跨越、如何与新边界内的多元主体进行协同创新而实现社会价值规模化共创，从而探寻出数字平台企业社会价值共创的实现机制。

本文的边际贡献体现在三个方面：一是不同于已有研究将数字平台企业社会价值创造路径刻画为向数字平台商业生态的“嵌入”（邢小强等，2021），本文呈现了数字平台企业通过边界跨越新建共创边界、协同创新探索共创模式，从而实现社会价值规模化共创和辐射共益的过程，打开了数字平台企业社会价值共创的机制“黑箱”，是对已有研究的丰富和补充。二是采用跨层次分解的方式对数字平台企业的社会价值共创机制进行解构，发现边界跨越者作为微观基础在数字平台企业的社会价值共创中起到环境感知、组织动态能力激发的作用，将“条件—行为策略—影响”的一般逻辑模型拓展为“宏观环境—微观基础—组织能力—组织行为—生态行为—社会影响”的过程机制模型，为数字平台企业社会价值共创机制研究提供更具化的理论分析逻辑。三是突破已有研究对数字平台企业社会价值共创情境设定过于单一的局限，本文发现在社会目标和经济目标难以协调的情境下，数字平台企业会基于“正当性”驱动采取“公益式”社会价值共创模式，在社会目标和经济目标相容的机会出现后，会在“机会”驱动下转向“共享价值式”社会价值共创模式，最终在更高阶的“使命”驱动下迭代为“共益式”社会价值共创模式，这是对已有研究多基于“创造共享价值”模式的数字平台企业社会价值共创机制的拓展和深化。

二、文献综述

（一）数字平台企业社会价值共创

自瓦尔戈、卢施（2004）提出用服务主导逻辑代替商品主导逻辑解释企业的价值创造后，认为价值是由企业与消费者在交互中共同创造的价值共创理论开始流行。随着商业生态系统理论的兴起，以及服务主导逻辑对“企业—消费者”关系网络的传统假设进行颠覆（瓦尔戈，2009），价值共创研究越来越多地被置于“生态”概念下加以探讨（巴尔等，2023），多元利益相关方网络对企业价值共创的影响得到广泛关注。价值共创概念也由此得到拓展，从产品和服务领域延伸到社会领域，由传统意义上的商业价值共创拓展至社会价值共创。不同于商业价值，社会价值是为解决社会问题或满足社会需求而创造的价值，强调整体社会福祉的长期改善（温莎，2017）。基于此，企业社会价值共创被认为是企业和多个利益相关方通过互动合作共同设计社会价值创造“提案”和资源整合“方案”，以实现社会目标的过程（哈斯，2021）。企业社会价值共创的实现方式具有多样性，除了波特、克雷默（2011）提出的经济目标和社会目标相容的“创造共享价值”模式外，还可以通过公益性和非营利的方式实现（哈斯，2021）。虽然“创造共享价值”是实现企业社会价值共创的一种方式，但二者之间存在显著差异。从目标定位看，企业社会价值共创在本质上属于社会价值本位，以实现社会目标、创造社会价值为核心目的；“创造共享价值”在本质上属于企业价值本位，虽然呈现出追求商业价值和社会价值的双重目标，但二者之间实质是目的与手段的关系（肖红军，2020）。从实现方式看，“创造共享价值”模式仅仅是企业社会价值共创的一种实现方式，公益性和非营利的方式亦可实现企业社会价值共创。从行为结果看，企业社会价值共创既可能创造出包含正向社会价值和正向商业价值的“共享价值”形态，也可能仅仅创造出单一的社会价值。从适用条件看，企业社会价值共创适用于经济目标和社会目标相容的情境以及经济目标和社会目标难以协调的情境，而“创造共享价值”仅仅适用于前一种情境。

近年来，随着数字平台的迅速崛起，多元化、互补性用户构成的平台商业生态在跨边网络效应作用下创造出引人注目的经济价值，引发学者们对数字平台企业价值共创的浓厚兴趣。目前关于数字平台企业价值共创的研究聚焦于因果机制探寻，涵盖了多个理论视角的探讨：首先，服务主导逻辑视角关注数字平台跨边群体之间的服务交换，以及这些服务交换过程中产生的价值共创（海因等，2019），探讨数字平台企业通过为多元主体提供敏捷链接和制度化的协作网络、整合多方参与者的资源而实现价值共创的过程机制（布拉什克等，2019；霍勒比克，2019）。其次，平台生态视角将数字平台看做为多元主体提供价值共创“结构”的载体（凯托宁-奥克西、瓦尔科卡里，2019），认为数字平台企业的平台生态关系管理、下游能力、价值获取和分配秩序等会对数字平台生态中各主体参与价值共创产生影响（切卡诺利等，2012；海因等，2019）。最后，资源基础观视角探讨了数字平台互补者及其互补资源、资源编排协同关系网络等在价值共创机制中的关键作用（穆克霍帕迪亚、鲍曼，2019；怀斯等，2023）。

总体来看，目前关于数字平台企业价值共创的研究主要基于数字平台企业与多边用户的“商业范畴”视角，围绕数字平台的商业价值共创行为展开，对社会价值共创的研究还比较缺乏（阿格拉瓦尔等，2015；萨哈、戈亚尔，2022）。更进一步，有学者对数字平台企业社会价值共创的特定实现方式即数字平台企业“创造共享价值”模式进行了研究，如邢小强等（2021）通过对字节跳动扶贫案例的研究发现，数字平台企业会把社会价值创造内置于平台商业生态体系内，通过对社会、商业关系和资源的混合配置与转化利用来创造共享价值。然而，正如前文分析，企业社会价值共创与“创造共享价值”存在明显差异，“创造共享价值”模式只是数字平台企业社会价值共创的一种实现方式（哈斯，2021），且仅仅适用于经济目标和社会目标相容的情境，而现实中数字平台企业经常会面对经济目标和社会目标难以协调的情境，因此数字平台企业“创造共享价值”模式的研究结论并不完全适用于数字平台企业社会价值共创。对于更普遍情境下的数字平台企业社会价值共创，其实现机制和路径是什么仍然不清晰，需要进一步探索研究。

（二）数字平台的边界跨越

边界是指一个系统与另一个系统的分界线，组织边界则是组织与外部环境的分界，通常包括资源边界、效率边界、身份边界、能力边界和权力边界等（里昂等，2019；娄等，2022）。对于数字平台边界，虽然现有研究尚未形成统一的概念界定，但大部分学者认为组织边界概念对数字平台边界不适用，因为数字平台的本质是利用数字技术链接“企业边界”之外资源的多边市场，通过激发平台多边参与者的“跨边网络效应”而创造价值，这意味着以企业边界概念对数字平台边界进行界定过于狭隘（加韦尔，2021）。尤其是，数字平台具有“轻资产”运营特征，很多参与价值共创的核心资产、大规模主体都不在企业范畴内，基于企业边界概念对数字平台边界进行界定会把大部分平台价值共创主体排除在边界之外。为此，学者们在企业边界基础上对数字平台边界进行了拓展性界定。比如，里昂等（2019）认为数字平台边界是以数字平台关系网络为界的边界；加韦尔（2021）认为数字平台边界不但包括企业边界，而且包括平台的多边市场参与主体边界、平台接口可以“链接”的所有主体边界；海因等（2019）将平台生态中参与价值共创的所有主体界定为数字平台边界。结合当前有关数字平台边界界定的主流观点，本文将数字平台边界定义为数字平台企业通过企业自身及数字平台所能直接或间接获得关系链接的最广泛生态边界。

边界管理与数字平台竞争力和市场势力息息相关，是当前数字平台边界研究的热点。推动数字平台边界的演化能够提升平台生态参与者的多元化程度，而参与者越多元，互补者提供的互补品就越多，平台的功能和服务种类也越具市场竞争力，从而越有能力吸引更多元互补者参与，如此往复最终激发数字平台的跨边网络效应，数字平台企业由此成为平台领导者。基于此，很多学者探讨了数字平台企业如何通过边界跨越或拓展、边界资源管理来获取竞争优势并成为平台领导者。在边界跨越与拓展方面，既有研究主要关注数字平台边界跨越与拓展的实现过程和关键机制。里昂等（2019）通过单案例研究，将数字平台的边界跨越过程阐释为边界跨越、边界建立和边界加固的系列过程，论证了平台业务范围拓展、技术功能拓展、社区网络拓展和用户赋权等作用机制。周文辉和程宇（2021）以猪八戒网为案例，将数字平台的边界跨越过程描述为“信任边界—业务边界—虚实边界”的演变过程。在边界资源管理方面，已有研究主要探讨边界资源对提升数字平台边界管理效果的作用机制。数字平台的边界资源是数字平台所有者授权第三方参与者访问和参与数字平台生态系统的系列工具或制度，包括应用程序接口、应用平台、软件开发工具、市场渠道等（加扎韦赫、亨弗里森，2013；卡胡等，2018）。边界资源对于将数字平台边界外的潜在参与者纳入新边界具有重要意义，数字平台通过合理的边界资源设计，能够从外部参与者中培育出参与平台价值创造的“互补者”，从而增强数字平台企业与平台生态互补者的价值共创能力（怀斯等，2023）。

虽然目前关于数字平台边界的研究已经较为丰富，但这些研究主要围绕以提升数字平台商业价值共创能力和市场势力为目标的边界管理展开，对于数字平台社会价值共创是否适用并未做出针对性探讨。尽管有个别学者关注到数字平台企业基于经济价值共创和社会价值共创的边界跨越实现机制存在不同，如丹恩等（2020）认为数字平台企业对经济价值共创和社会价值共创的动因有明显区别，社会价值共创源自于社区交互、社会信任关系，而经济价值共创更偏重于财务效益和效率提升，由此数字平台在基于社会价值共创和经济价值共创的边界跨越中，边界资源设置有明显差异，表现出不同的实现机制和路径，但这些研究是将数字平台基于社会价值共创和经济价值共创的边界跨越放在同一观察视野中混合描述，未能针对数字平台基于社会价值共创的边界管理进行独立视角的专门探究。

（三）数字平台的协同创新

协同创新作为数字平台价值共创过程中的关键影响机制（布格尚，2015），近年来受到大量学者的关注。较多研究基于平台生态主体协同视角，探讨数字平台与协同创新主体之间的协同互动机制，以及协同创新对数字平台绩效产生的积极影响，包括对数字平台企业竞争优势和市场绩效的增进效应。比如，费南德斯、雷梅尔赫（2016）构建理论模型揭示了数字平台通过在虚拟网络环境中设立内容社区、开放社区等网络社区促进消费者参与，创造出新产品或新服务等协同创新成果，最终助力数字平台市场竞争力的持续提升。马鸿佳、林樾（2023）发现数字平台通过与生态中的互补者和用户协同，可以制造出“创新杠杆”而增进协同主体之间的连接、互动和资源重组，最终实现平台价值共创能力的提升。

一些研究探讨了以社会价值创造为导向的数字平台协同创新，包括：一是在基于协同理论的数字平台协同创新研究中，多元利益相关方的协同行为被认为是实现社会价值共创的重要条件，包括创新协同、学习协同、信息或资源协同等（李维，2012；玛丽亚等，2015；朗宁等，2022）。也有学者认为平台用户中的个体志愿者、社会利益相关方等来自平台生态系统内外的特殊群体是数字平台实现社会价值共创的关键因素（卡萨马卡斯等，2022）。二是在基于公共价值理论的数字平台协同创新研究中，基于私营部门、社会组织和政府的公私主体合作的协同创新模式被认为对数字平台公共价值创造具有积极影响（梅杰、布恩，2021）。

深入来看，目前基于价值共创框架下的协同创新研究中，大部分关注的是数字平台作为商业平台为实现经济价值最大化而进行的产品或服务协同创新，对数字平台如何通过公共物品或公共服务来实现社会价值最大化的机制研究还较为缺乏（卡萨马卡斯等，2022）。一方面，虽有少数学者探讨了数字平台协同创新对社会价值共创的积极作用，但相关研究还处于理论建构阶段，缺少实证案例的支撑。另一方面，尽管个别学者基于公共价值创造对数字平台协同创新进行了研究，但他们更强调公共部门的主导和参与及其对宏观层面社会福祉的提升作用（克罗斯比等，2017），与数字平台企业基于平台生态中观和微观层面的社会价值共创存在“跨层次”区别，因此无法有效揭示数字平台基于社会价值共创导向的协同创新机制。

（四）研究评述与理论缺口

综上所述，以数字平台企业为对象的社会价值共创研究尚不成熟（斯梅德伦等，2018），专门性研究还较为缺乏。从研究情境看，尽管有学者通过探索数字平台企业的“创造共享价值”机制间接展示了数字平台企业进行社会价值共创的可能模式，但对于现实中普遍存在的、不具备“创造共享价值”条件的情境却未涉及。从研究视角看，目前的研究较少关注数字平台动态发展过程中呈现出的“准公共性”对其社会价值共创行为的影响。更进一步，边界跨越、协同创新等作为数字平台经济价值共创中的贡献因素，如何在数字平台社会价值共创中发挥作用尚缺乏深入研究。

基于以上研究缺口，本文从数字平台作为多边市场的本质特征出发，探索数字平台企业在不具备“创造共享价值”条件的情境下，如何从“0”到“1”开展社会价值共创的动态过程及其演化规律，揭示以边界跨越、协同创新为关键机制的数字平台企业社会价值共创实现路径。

三、研究设计

（一）研究方法

本文探讨边界跨越和协同创新在数字平台企业社会价值共创过程中的作用，研究问题是对机制的解释，属于“如何”的问题，适合采用案例研究方法（殷，2003）。鉴于此，本文运用单案例研究方法，通过纵向案例研究呈现研究对象如何开展边界跨越、协同创新并实现社会价值共创的“过程”（艾森哈特，1989）。一方面，数字平台企业通过边界跨越、协同创新实现社会价值共创的过程具有阶段性和演化性，采用纵向案例研究有助于揭示数字平台企业从识别价值目标到开展边界跨越、协同创新再到实现社会价值共创过程的行为演进特征与规律。另一方面，纵向案例研究适用于基于特定时间、特定情境下的行为模式与影响机制探索，可以帮助研究者发现案例随时间变化的动态演化过程，从而更好地理解系列过程中的因果关系与演变规律，识别出演化过程背后的关键决定因素，有助于提升案例研究的内部效度，构建出具有解释力的理论（陈逢文等，2020；张璐等，2020）。

（二）研究样本

本文遵循单案例研究的典型性原则（帕顿，1987），选择具有典型性、信息量和启发性的美团“青山计划”项目为案例样本开展研究。美团（全名为北京三快在线科技有限公司）是我国数字平台企业的典型代表，也是行业内最早开展绿色价值共创实践探索的科技零售公司，提供餐饮外卖为主的生活服务。随着餐饮外卖的流行引发塑料包装使用量和塑料废弃物的快速增加，社会各界对外卖平台企业参与解决塑料污染问题寄予很大期望，对外卖平台企业形成较大的环保舆论压力。作为对外界压力的回应，美团于2017年8月在美团外卖APP上线“无需餐具”选项，通过新闻发布会正式发起外卖行业首个关注环保议题的行动——“青山计划”。

“青山计划”启动六年多来，美团通过不断与新的利益相关方建立链接并携手共创绿色价值，分三个阶段展现了数字平台通过边界跨越并与平台生态新入者协同创新的社会价值共创过程。第一阶段是2017年8月至2020年8月，美团“青山计划”正式启动，专门成立美团外卖社会责任委员会和“青山计划”团队，设立“青山计划专项基金”，发起“青山公益行动”，启动“青山合作伙伴计划”，以“公益式”绿色价值共创模式实现小规模绿色价值共创成效。第二阶段是2020年9月至2022年8月，美团以在“青山计划”三周年时发布的“青山计划”2025目标为指引，调整和转变“青山计划”实施模式，联动业务推广“小份菜”，发起设立公益性“青山科技基金”，打标“青山公益商家”和上线“商家青山档案”产品功能，发布《可持续餐饮商户指南》《可持续餐饮商户实践手册》，以“共享价值式”绿色价值共创模式推动绿色价值共创成效初具规模。第三阶段是2022年9月至今，美团以在“青山计划”五周年时提出的“全面构建外卖行业绿色低碳发展模式”“助力社会低碳转型”为新方向，迭代升级“青山计划”实施模式，发起成立绿色包装应用工作组，公布全品类绿色包装解决方案，发布《餐饮外卖包装减量指引》《餐饮外卖消费绿色低碳行动手册》，联动回收企业在超过14个省份开展常态化餐盒回收项目，以“共益式”绿色价值共创模式产生显著的规模化成效与辐射效果。

（三）数据收集

1.数据收集时间

案例追踪和信息收集的时间跨度为2018—2024年，在美团“青山计划”实施六年多的每一年都进行多次不定期访谈，包括正式访谈和非正式访谈，收集的质性材料涵盖了美团“青山计划”由开展初期演变到成熟期的完整过程。

2.数据来源及获取方式

遵循质性研究的“三角验证”要求（丹津，2017），本文通过使用多个独立的数据来源进行理论建构，确保理论的可信度（殷，2009）。质性材料涵盖对美团内部人员和外部利益相关方的访谈资料、二手资料、参与式观察等数据类型，如表1所示。

 

表1 案例质性数据来源及获取方式

 

3.半结构化访谈数据

本文的质性数据以半结构化访谈数据为主。本文作者长期追踪美团的社会责任管理与实践，围绕本文研究主题，研究团队对“青山计划”从发起之初到边界跨越、再到与新入者协同创新实现规模化绿色价值共创的全过程进行了跟随式探索，积累了丰富的一手资料。为确保访谈数据的真实性和客观性，在设定调研对象时以美团内部人员访谈为主，并以对外卖商家和消费者等外部利益相关方的访谈调研为辅进行交叉验证，以防止从单一方面获取信息所造成的信息偏颇和美化。整个访谈调研过程经历了三个阶段。

第一阶段：开展正式访谈。本文作者多次到案例企业调研，通过焦点访谈、小组访谈的方式对美团外卖社会责任管理部门负责人、“青山计划”团队负责人及成员、美团外卖其他关联业务部门人员等内部人员、美团平台生态内的骑手与外卖商家等直接利益相关方群体、与之建立合作关系的行业协会和非政府组织等社会组织、社区垃圾清运站和垃圾回收企业等垃圾处理部门分别进行访谈，从中发现并界定主题。经过2年左右的追踪，研究团队发现案例企业的“青山计划”实践过程呈现出边界跨越对绿色价值创造的正向促进作用，并将此确立为研究问题。

第二阶段：开展正式访谈和非正式交流。根据确定的研究问题，本文作者对“青山计划”团队负责人及成员连续三年、每年一次进行一对一的面对面深度访谈，同时开展多次电话深度访谈及邮件书面调查。此外，还通过问卷方式对外卖商家和消费者进行大样本调查。通过这一阶段的访谈，既了解美团推动边界跨越的实践特征，又了解美团如何与生态新入者开展价值共创的合作模式，从而形成对“青山计划”的绿色价值共创模式及其演进过程的动态追踪和深度理解。

第三阶段：开展非正式交流。由本文作者与美团外卖社会责任部门负责人、“青山计划”团队负责人对案例访谈所获得资料的准确性进行确认，并调研其对“青山计划”实施过程中如何实现边界跨越和绿色价值共创的总结性回顾、细节性补充，为理论构建提供全方位、细节化的论据支撑。

（四）数据分析

本文采用扎根理论的编码方法对质性数据进行分析，编码过程借助Nvivo12 Pro软件完成。

1.开放式编码

首先，由研究团队中的两名研究者对质性资料数据库中的数据进行逐字逐句编码，对与研究主题相关的现象进行“贴标签”，形成自由节点（编码前缀为“a”）。其次，对自由节点进行概念化，将同一类别的自由节点归纳为树节点（孙国强等，2021），并用概念对树节点进行定义形成“初始概念”（编码前缀为“A”）。再次，对性质或主题相同的初始概念继续聚类，形成“初始范畴”（编码前缀为“B”）。最后，通过开放式编码从质性资料中共获取317个自由节点、150个初始概念和75个初始范畴，如图1所示。

 

图1 开放式编码分析过程示例

注：由于质性数据量大，编码得出的概念和范畴较多，在此只展示第一阶段的部分过程作为例证。

 

2.主轴式编码

为确保研究的聚焦性，主轴式编码紧紧围绕研究问题的“因果关系”探寻本质，采用因果关系研究中常用的“条件—行动策略—影响”模型，对初始范畴进行筛选与整合形成“逻辑轴线”（科宾、施特劳斯，1990），共得到24个主范畴（编码前缀为“C”）和63个副范畴（编码前缀为“BB”），具体见后文“案例发现”中的表2、表3和表4。

3.选择式编码

结合研究资料对24个主范畴进行选择式编码后，得到7个核心范畴（如图2所示），并串联刻画出一条完整的“故事线”，对美团通过边界跨越与协同创新实现社会价值共创的机制做出了解释。

图2 选择式编码数据结构图

 

4.理论饱和度检验

本文参考王京（2021）的做法，采用新旧数据对比的方式进行理论饱和度检验。研究团队在2023年5月完成质性资料库的初始建设和编码、理论建构后，又于2024年2月与美团“青山计划”团队负责人及成员进行了非正式交流，补充了一手资料，同时广泛搜集与研究主题相关的网络资料、企业内部材料等，补充了二手资料。将新获取的一手资料和二手资料进行再编码，并没有得出新的概念和范畴。这意味着本文采用扎根理论研究数字平台通过边界跨越与协同创新实现社会价值共创的过程机制的结论达到了理论饱和。

四、案例发现

（一）第一阶段：边界跨越与“公益式”社会价值共创（2017年8月-2020年8月）

1.社会期望动态变化对组织动态能力的触发机制

外卖业务的快速增长导致外卖塑料包装和塑料废弃物的大量增加，引发人们对外卖行业“负外部性”的关注，外卖平台企业的业务正当性受到社会质疑。美团作为国内最大的外卖平台企业，媒体、社会公众、监管部门、非政府组织等利益相关方对其发挥平台作用，解决“外卖”这一新兴业态引致的环境问题的期望空前高涨，美团面临与日俱增的舆论压力和“长期商业模式被质疑”的业务正当性风险。对此，美团高层管理者感知到外部环境变化并着手开展系列组织变革。一位受访者曾提到，“最基础的层面就是要让大家在使用我们产品和服务的时候，不要有担忧”，表明美团高管团队感知到外卖平台企业面临着业务正当性压力。于是，美团高管团队首先在所有业务部门开展基于绿色价值共创的意义建构，以寻找共识。先将外部利益相关方“语言”翻译为企业内部业务“语言”，通过内部沟通机制推动业务部门寻找业务价值与绿色价值目标的一致性，将绿色价值创造的需要“拆解成业务能够理解和实现的点”，实现内部业务领域对于绿色价值创造的共识。在此基础上，美团开启了一系列的组织机构变革和流程制度改革，于2017年8月成立美团外卖社会责任委员会，专司社会责任实践的组织与实施，并开展绿色价值创造模式的探索。作为这一探索的重要行动，美团“青山计划”随即启动，通过链接外部利益相关方与企业内部业务实现绿色价值共创。

在这一阶段，社会期望变化引发外卖平台企业的业务正当性受到质疑，出于对这一压力的回应，美团开启了从以创造商业价值为主要定位的“商业平台”向以创造社会价值为主要目标的“社会平台”的“跨界”之旅（证据示例，如表2所示）。其中，外部环境条件变迁触发数字平台企业的跨界行为，是通过激发数字平台企业对环境感知的动态能力，被以企业高管、美团外卖社会责任委员会为代表的边界跨越者敏锐感知，并整合内部资源推动组织机构和流程变革来实现。

表2 边界跨越与“公益式”社会价值共创的主轴式编码与证据示例

 

2.边界跨越过程中新建开放式社会关系网络

在“青山计划”实施初期，以商业价值创造为主的原有平台生态并不具备社会价值创造的能力，于是美团通过边界跨越的方式，围绕绿色价值创造建设新型社会关系网络，这是一个从“0”到“1”的跨界构建过程。

一是采取“开放式策略”，面向广泛社会主体凝聚外卖行业绿色价值共创的共识。在原有商业平台生态边界内，美团发起外卖行业首个绿色发展公约即《绿色外卖行业公约（绿色十条）》，成立“绿色外卖联盟”，发展一批志愿参与绿色价值共创活动、不计商业利益提供捐赠和推广绿色包装的外卖商家，他们成为外卖平台绿色价值共创新边界的重要主体。在原有商业平台生态边界之外，美团在推广绿色包装、塑料（餐盒）回收、环保公益三个实践模块，吸纳各类主体加入基于外卖绿色价值共创的生态新边界。在推广绿色包装实践中，利用平台对外卖商家绿色包装需求方面的信息优势，寻找供应商面临的痛点，与绿色包装产业链上下游企业建立合作关系，扮演“翻译官”角色，破解绿色包装研发生产与外卖商家需求脱节的矛盾，将绿色包装产业链主体纳入生态新边界。在塑料回收实践中，与行业协会（如物资再生协会）、再生利用企业等共同推动，探索与垃圾清运、塑料回收企业合作的回收模式，将其纳入生态新边界。在环保公益实践中，直接与非政府组织等社会组织建立联系，共同开展扶贫种植林计划等公益探索，将环保志愿者、贫困地区环保林种植户纳入生态新边界。

二是通过开放美团APP平台的技术接口和建设“青山公益基金”平台，在原有平台生态中寻找具有绿色价值共创愿景的利益相关方群体，通过提供新的边界资源和接口，让他们从原来的经济价值共创生态链接进入绿色价值共创的生态新边界。美团在“美团APP”应用中开放两个新的技术接口，用于接入外卖商家和消费者中具有绿色价值共创意愿的群体，使其进入生态新边界。面向外卖商家的技术接口是“商家捐”，商家通过“交易捐”的形式将每笔交易中的固定额度捐赠给“美团外卖青山公益专项基金”（青山公益基金），用于开展环保公益。面向外卖消费者的技术接口是“无需餐具”，通过外卖商家间接链接具有绿色价值共创意愿的消费者，消费者可在点外卖时选择不使用餐具，从而实现塑料包装的减量使用。“青山公益基金”平台一端汇入“商家捐”资金，另一端则链接绿色包装、环保公益的其他利益相关方，开展绿色技术和项目孵化。

在这一阶段，美团发挥数字平台企业的优势和影响，在原有商业平台生态边界内外，通过广泛链接具有绿色价值创造共识的内外部利益相关方和社会主体，实现从“0”到“1”的边界跨越，初步建立起由多元主体构成的绿色价值共创社会网络。然而，这一阶段总体上属于以外卖平台企业为主导的边界建设期，处于“涵养生态”的阶段。

3.单点式协同创新探索成员间绿色价值共创新模式

在边界跨越过程中，新边界内的成员开展价值共创的合作模式还处于探索中，美团主要采取单点式协同创新策略。这一策略包括分领域共创模式协同创新和边界资源协同模式创新，前者探索与边界新入者开展绿色价值共创的实践模式，后者探索整合边界资源用于绿色价值共创的资源整合模式。

在分领域共创模式协同创新方面，美团在绿色包装替代、塑料回收、环保公益等绿色价值共创子领域实践中，推动与边界新入者开展系列绿色价值共创模式的协同创新，形成基于子领域的绿色价值共创单点模式。在绿色包装替代领域，发布“青山计划”首批绿色包装推荐名录，共纳入31家46种降解塑料类外卖包装产品和30家41种纸质类外卖包装产品。落地首个绿色创新包装项目，联合德百包装实验室、叫板比萨共同设计开发新型零塑披萨盒，探索出平台商家与包装产业链基于研发需求驱动的绿色包装孵化模式。在塑料回收领域，通过在上海选择写字楼为试点场景，探索出本地垃圾清运企业、物业、环卫部门合作的塑料回收模式。在环保公益领域，与中华环保基金会等社会组织合作，探索基于绿色扶贫议题的公益实践模式。

在边界资源协同模式创新方面，美团推动形成资金、技术、组织资源等多元资源的协同机制，进一步“撬动”和整合边界资源。在绿色包装替代领域，建立了依托基金平台的边界资源共享机制。依托青山公益基金，与绿色包装研发机构及科研工作者、绿色包装生产企业、包装行业协会、绿色技术创投机构、外卖商家等进行资源共享，实现技术研发、产品孵化、创投协同、商家市场应用的边界资源协同模式。在塑料回收领域，建立“政企联动”的组织资源联动机制，撬动外卖商家、回收企业、社区物业等多方共同参与塑料回收。在环保公益领域，建立“平台+社会组织”的组织资源协同机制。依托与中华环保基金会联合设立的基金，将社会组织、科研机构、基金会等聚集起来，通过这些边界新入者执行项目，形成环保公益的多方组织资源协同。

4.“公益式”绿色价值共创模式实现小规模绿色价值共创成效

受到追求业务正当性的驱动，美团在“青山计划”实施初期，主要采取“公益式”绿色价值共创模式，表现为纯粹的公益导向和成本投入，没有考虑商业利益和商业回报。从实施方式看，美团主要通过自身单方面投资、协同新边界内主体进行不计商业回报的公益行为开展绿色价值共创。例如，美团与品牌外卖商家合作推广绿色包装和餐具使用（成本相对较高），主要是基于这些商家的“社会责任感”和美团的单方面成本投入；对社区塑料回收模式的探索，主要由美团为主投入人力物力、说服垃圾回收企业自愿减少回收收益的方式协同推进。从使用的资源来源看，青山公益基金设立之初主要由美团自有资金注入，并定位成纯公益性的，后通过“商家捐”数字接口引入商家捐赠，也是由商家自愿将平台成交订单中部分金额以捐赠的方式汇入基金，表现为单方面赠与特征。从使用的资源流向看，青山公益基金在中华环保基金会的监督下，将先期投入的300万“青山公益专项基金”和青山公益商家所捐善款全部用于生态扶贫与环保研究等项目，种植并养护超过2800亩生态经济林，直接受益建档立卡贫困户1744户，影响人数超过1.5万人，提升了贫困地区的社会福祉。

“公益式”绿色价值共创模式极大依赖美团的领导作用和资源投入，绿色价值共创的规模成效还较为有限，“量级很小”。在绿色包装替代领域，自愿的绿色包装源头替代模式仅局限于少量具有“社会责任感”的品牌商家参与。在塑料回收领域，虽然美团针对写字楼、门店开展塑料回收尝试，但合作模式还处于单点探索中，且对于很多合作者而言，参与回收的“经济性”和可持续性未得到验证，因此回收环节的绿色价值共创参与主体仅局限于个别社区、个别城市。在环保公益领域，“青山公益基金”和“商家捐”的公益捐赠模式成效尚未显现。美团“青山计划”在第一阶段的社会价值共创实现过程如图3所示。

图3 美团“青山计划”的边界跨越与“公益式”社会价值共创

 

（二）第二阶段：连续边界拓展与“共享价值式”社会价值共创（2020年9月-2022年8月）

1.内外环境条件重大变化对组织动态能力的触发机制

随着边界跨越的实施以及与多元社会主体协同开展绿色价值共创，加之数字平台企业在“抗疫”中的作用得到社会认可，美团所面临的业务正当性压力有所缓解。2020年9月，国家主席习近平在第七十五届联合国大会一般性辩论上发表重要讲话中指出，“中国将提高国家自主贡献力度，采取更加有力的政策和措施，二氧化碳排放力争于2030年前达到峰值，努力争取2060年前实现碳中和。”^③为美团在绿色价值共创领域凝聚更广泛主体共识提供了良好的政策环境。与此同时，2020年是习近平总书记提出“绿水青山就是金山银山”理念15周年^④，全社会对这一理念的认识更加深刻，形成对绿色价值与经济价值相容性的认同，为“青山计划”实施带来了价值增维和规模拓展的机会。进一步来看，“青山计划”实施第一阶段所采用的“公益式”绿色价值共创模式遭遇了规模化难题，纯公益导向使得新边界下参与主体多元化有余而数量不足、绿色价值共创模式缺乏复制推广性而难成规模，因此面临可持续性挑战。例如，绿色包装对于外卖商家而言成本过高，公益捐赠只依靠商家捐赠和平台注资“不稳定”且“比较有限”。

③新华社2020年9月22日刊发《习近平在第七十五届联合国大会一般性辩论上的讲话（全文）》，https://baijiahao.baidu.com/s?id=1678595656103445127&wfr=spider&for=pc。

④求是网2020年8月14日刊文《“绿水青山就是金山银山”理念提出15年》，http://www.qstheory.cn/zhuanqu/2020-08/14/c_1126370170.htm。

在这一背景下，美团“青山计划”团队充分利用边界跨越者的信息优势、资源优势，迅速感知绿色价值共创环境的重大变化，识别绿色价值向商业价值转化的机会，搜索、整合和优化配置内外部资源，以嵌入商业价值考量推动“公益式”绿色价值共创模式转型（证据示例，如表3所示）。“青山计划”团队加强了与公司各相关业务部门、专业研究机构、社会组织、外卖商家、绿色产业链及回收链企业等边界跨越者的信息交互，敏锐洞察到“双碳”目标对社会各界参与绿色价值创造积极性的影响，共同捕捉到在绿色价值共创中嵌入商业价值、协同实现绿色价值与商业价值的多种机会。比如，美团与外卖商家共同探索“小份菜”业务，既减少食物浪费而创造绿色价值，又为商家带来商业收益。

表3 连续边界拓展与“共享价值式”社会价值共创的主轴式编码与证据示例

 

2.边界内社会网络管理与边界资源接口持续拓展

嵌入商业价值对绿色价值共创主体规模和能力都提出新要求，平台生态边界管理的重点需要相应调整。美团基于已经建立的多元主体边界，将边界跨越重点转向社会网络成员规模提升和价值共创赋能，持续打开更多资源接口，撬动和利用更多边界资源，不但为新边界内不同主体开展绿色价值共创提供资源基础，也为实现绿色价值共创规模化创造条件。

在边界内社会网络管理方面，重点举措包括：一是采取“广泛链接、关键环节发力”的策略，与关键绿色价值共创主体建立和加强合作，提升边界内绿色价值共创主体的规模，突破边界内主体规模化瓶颈，并在“小份菜”等绿色价值共创细分领域触发“网络效应”。在绿色包装替代方面，以社会责任感较强、具有行业龙头地位的连锁品牌餐饮商家为关键主体，带动领域内中小商家参与绿色包装使用与塑料回收，实现小范围领域的绿色包装推广。在低碳消费方面，“小份菜”业务自2020年在美团APP上线以来，随着其“经济性”在前期参与的部分商家中逐渐显现，不但带动参与商户数量、菜品数量在两年内增长1倍，而且消费者对“小份菜”的搜索量持续攀升到超13万次/日，激发跨边网络效应。在环保公益方面，通过给予“青山公益商家”标志、“助力低碳消费”徽章等非商业性标签激励，青山公益商家数量从2020年8月底的24万户增长到2022年8月底的80万户，激发同边网络效应。二是采取多种方式对边界内社会网络成员进行赋能，增强他们参与绿色价值共创的能力。通过发布《可持续餐饮商户指南》《可持续餐饮商户实践手册》和在专题培训中进行理念植入、知识传播等方式，为商家提供低碳经营的可复制经验，推动商家开展可持续经营模式的探索。将环保条件纳入商家入驻平台的协议中，引导其参与低碳经营。开展绿色行为激励活动（如百万公益金兑换活动），引导消费者培养环保习惯。

在边界资源建设方面，美团在继续开放平台技术接口的同时，更多引入新业务和新平台，为批量化接入绿色价值共创主体、撬动边界资源提供更多选择。具体举措包括：一是继续拓展和优化技术接口，在美团APP打标“青山公益商家”和上线“商家青山档案”等技术接口，允许低碳商家自主上传其低碳实践的相关资料进行展示，并在青山档案页为其点亮“助力低碳消费”勋章，给予其在美团APP首页广告位展示机会和流量扶持。二是通过新增平台建设，让更多主体参与价值共创。美团于2021年6月设立的“青山科技基金”，不但开放给孵化器、创投机构进行资源互导互补，而且为技术研发者参与绿色技术孵化和协同创新提供平台。三是通过“小份菜”、绿色包装解决方案等产品研发，为大型连锁商家、消费者参与绿色价值创造提供业务接口。商家和消费者可以通过产品与服务交易直接创造绿色价值，由此指数级地增加平台内外参与绿色价值共创主体的规模，突破规模化瓶颈。

3.以协同创新生态培育增强绿色价值共创可持续性

伴随绿色价值共创主体规模化和能力的提升，适应于嵌入商业价值的需要，美团在“青山计划”实施中的协同创新重点由单点式协同创新探索转向培育协同创新生态，并协同新边界主体试错改错不断创新，增强绿色价值共创的可持续性。

在协同创新生态培育方面，主要采取两项行动：一是建设协同创新平台。美团联合业内其他专注于绿色环保的行业合作伙伴，注资5亿元成立专注于绿色科学与技术的“青山科技基金”，将绿色包装技术领域的科研机构、青年科学家、孵化器、创投机构、绿色包装生产企业、行业协会、商家等吸收进来，共同打造基于环保科技的“搜寻—孵化—产业化—市场化”的协同创新生态。二是提供协同创新成果试点应用平台。美团通过生态扶贫和守护自然模式创新试点、商家共创坊推进绿色包装产品研发试点、可持续商户示范街模式试点、塑料回收模式的城市试点等，为绿色价值共创模式的协同创新提供试点场景和应用平台，将商家、公益组织、政府机构等新边界内的利益相关方纳入协同创新生态。

在协同新边界主体创新探索方面，美团与新边界成员协同开展试错改错，在环保科技产业化、绿色包装替代、减量低碳消费、塑料包装回收等领域探索规模化、可持续的绿色价值共创模式。例如，在绿色科技孵化与产品市场化方面，经过试点探索出“发现包装问题及需求→面向行业开展技术征集与孵化→环保企业参与产业化生产→平台商家市场化规模使用”的绿色包装“供应链”模式，形成“在一个链条内进行共创”的能力。在外卖包装回收方面，前一阶段的塑料回收模式由于回收企业、社区、物业参与意愿低，多方过度依赖美团的人力物力付出而缺乏可持续性。本阶段通过纳入政府部门参与合作，对原有实践模式试错改错，厘清与社区“回收暗网”、回收企业等主体的利益冲突，在主流的拾荒者及个人游商合作的“自发分散型”回收模式之外，探索出分拣企业主导的“集中收运型”回收模式和政府市政环卫主导的“政企合作型”回收模式，多元化回收模式能够更多地发挥新边界主体各自的优势和积极性，形成外卖包装产业化回收的能力。

4.“共享价值式”绿色价值共创模式推动绿色价值共创成效初具规模

面对国家“双碳”目标和“绿水青山就是金山银山”理念带来的机遇，在绿色价值蕴含商业价值的机会驱动下，美团着眼于绿色价值共创的规模化和可持续性，审时度势地对“青山计划”实施模式进行调整和转型，由“公益式”绿色价值共创模式转向“共享价值式”绿色价值共创模式。在这一新模式下，“青山计划”通过解决外卖塑料包装和塑料废弃物的环保问题，为平台生态边界内各主体创造商业价值，实现绿色价值与商业价值的协同。美团基于“创造共享价值”理念，推动新边界内成员在多个细分领域探索既能够实现绿色价值创造目标、又能为参与方创造商业价值的新型共创模式，涌现出以“小份菜”、绿色包装、绿色技术产业孵化为代表的一系列可复制推广、可持续的绿色价值共创新模式。比如，“小份菜”业务模式不但减少了食物浪费、赢得了很多消费者的好评，而且为外卖商家带来了更多订单量和可观的商业价值。根据美团《小份菜报告》的统计，一些餐厅上线小份菜后，订单量增幅超过了300%。在绿色包装技术产业化及新产品市场化模式下，美团协同外卖商家开展塑料降解吸管等产品核心技术的研发和产品市场化，既创造了绿色价值，又为外卖商家节约了成本。

“共享价值式”绿色价值共创模式激发了新边界内成员参与的积极性，突破了新边界内绿色价值共创主体规模小、绿色价值共创成果量级小的“规模瓶颈”，产生了初具规模的绿色价值共创成效。美团2022年8月发布的《美团青山计划五周年进展报告》显示，在外卖包装回收方面，两年内在超过1500个社区及单位回收塑料餐盒超过5400吨，减碳超过7000吨。在减量低碳消费方面，超过90万外卖商户提供超过560万份“小份菜”，按照每售出一份“小份菜”能减少约115.1克温室气体排放计算，约减碳645吨，超过2亿外卖消费者选择过“无需餐具”，初步形成了基于绿色价值共创的“同边”和“跨边”网络效应。在绿色包装替代方面，累计孵化并投放30款191万件绿色包装制品，在个别细分外卖行业领域内实现了全量替代。在环保公益方面，青山公益商家数量两年增长230%，“商家捐”订单达到57.8亿笔，促成落地环保公益项目100多个，资助的生态扶贫和自然守护行动项目直接受益人群超过3.2万人。美团“青山计划”在第二阶段的社会价值共创实现过程如图4所示。

图4 美团“青山计划”的连续边界拓展与“共享价值式”社会价值共创

 

（三）第三阶段：边界稳步扩张与“共益式”社会价值共创（2022年9月至今）

1.内外环境条件持续优化对组织动态能力的触发机制

从外部环境看，国家推进“双碳”目标带来全民减碳意识的提升，全民减碳参与途径变得多元化，社会公众对参与低碳外卖的热情持续高涨。与此同时，绿色包装生产制造的原材料价格下降，使绿色包装生产成本大幅下降，提高了外卖商家进行绿色包装替代的经济性，而塑料包装物回收价格的提高，则增加了塑料回收主体对塑料包装回收的积极性。外部环境的持续优化为新边界内成员之间开展基于绿色价值共创的协同创新提供了更多可能性。从内部条件看，“共享价值式”绿色价值共创模式的实施和优化，使得参与绿色价值共创的各类主体规模均有明显增加，且在绿色包装替代、减量低碳消费等细分领域形成“跨边”和“同边”网络效应，使得大规模外卖商家和消费者等数字平台原有商业生态的主要参与者加入绿色价值共创边界内，为实现绿色价值共创成效的规模化提供了“群众基础”。然而，如何利用好规模庞大的共创者基础进行规模化绿色价值创造，并辐射带动社会福祉增进，需要有更多绿色价值共创实践模式涌现。

在这一背景下，美团从对社会负责任的使命感出发，将贡献于社会低碳转型、推动社会进步作为“青山计划”实施的新使命和新目标。《美团青山计划五周年进展报告》在未来展望中提出，“面向国家碳达峰碳中和的3060目标，我们也将肩负起企业社会责任，在推进行业绿色低碳发展模式构建的同时，为社会低碳转型贡献自己的力量。”在新使命和新目标的驱动下，美团“青山计划”团队利用自身在环保领域的深耕积累，以及与环保领域各类主体建立的广泛链接，始终保持对外部环境变化和趋势的敏锐感知，主动调整绿色价值共创实施策略、实践路径和技术创新方向，同时通过整合数字平台内部资源来保障绿色价值共创效果，发挥了“边界跨越者”的作用（证据示例，如表4所示）。

表4 边界稳步扩张与“共益式”社会价值共创的主轴式编码与证据示例

 

2.新边界基本形成并实现规范化管理

绿色价值共创实施策略和实践路径的调整要求更大规模、更加规范的价值共创主体，形成契合“青山计划”新使命和新目标的平台生态边界。美团在前两个阶段构建的新边界多元主体结构框架和拓展边界内不同类型主体规模的基础上，继续加强与优化新边界的社会网络管理和边界资源建设，推动边界内社会网络成员规模稳步扩张并趋于稳定，边界跨越接近完成，新边界基本形成。

对于边界内社会网络管理，主要采取两个方面的策略：一是继续稳步推进新边界内绿色价值共创社会网络成员的规模化和“网络效应”形成。例如，在环保公益领域，参与“商家捐”的青山公益商家数量从2022年8月的80万家增长至2023年底的123万家，青山公益基金捐赠金额持续稳定增长；通过与环保组织带动志愿者，再由志愿者带动社区居民、学生、农户等参与绿色价值共创，在社区塑料回收、自然资源保护、农村可持续发展等三个“议题”上开展绿色价值共创，“影响到上千万人”。二是对社会网络成员及其绿色价值共创行为的管理重点，由前一阶段的赋能管理为主转向标准化、机制化管理为主。在标准化管理方面，美团推出《餐饮外卖包装减量指引》，为外卖商家开展低碳经营提供规范化的落地指引；发布《餐饮外卖消费绿色低碳行动手册》，为消费者提供外卖绿色消费指引；发布《助力粮食节约餐品分量信息描述指引》，为各方共同践行减少食品浪费提供指引。在机制化管理方面，美团“青山计划”于2023年5月上线“碳账户”，对选择“小份菜”、不使用餐具、低碳出行、环保公益等绿色消费行为给予碳积分奖励，通过碳积分兑换方式建立对外卖消费者、社会公众参与绿色价值创造行为的激励机制。

对于边界资源建设，美团继续增加不同形态的接口来实现平台生态边界内外的资源接入与整合。例如，美团与供应商、行业协会合作建设并发挥绿色包装交易平台作用，平台连接供销两端，让餐饮企业买得到、供应商卖得出绿色包装，为边界内各主体参与绿色价值共创提供新的平台接口。随着供应链下游越来越多的外卖行业细分领域开启绿色包装替代，美团着力将绿色包装上游产业链主体纳入新边界，“触角”触达全链条、全生命周期。外卖商家绿色包装使用量的增加，吸引更多绿色包装上游企业参与外卖绿色包装生产与供应，外卖绿色包装生产产能增加叠加原材料价格下降、技术不断成熟等外部有利条件，推动绿色包装价格下降，激励更多外卖商家加快绿色包装替代，激发“跨边”网络效应。

3.协同创新生态圈推动绿色价值共创多元化长效化

随着边界内社会网络成员规模稳步扩张，美团更加重视边界内成员的协同创新管理，在环保科技产业化、绿色包装替代、减量低碳消费、塑料包装回收四大绿色价值共创“板块”全面开展协同创新，初步形成了基于不同领域的协同创新生态圈，产出了可以复制推广的系列协同创新成果，新边界内成员参与绿色价值共创的途径越来越多样化，推动绿色价值共创长效化。

在协同创新机制建设方面，美团逐步建立完善协同创新参与机制和激励机制，激发协同创新成员持续探索绿色价值共创的积极性、主动性和创造性，形成协同创新和绿色价值共创的长效机制。在绿色包装替代领域，与行业组织、企业等联合成立餐饮外卖绿色包装应用工作组，针对产业链各个环节深入研究餐饮外卖行业绿色包装解决方案，形成多方共同参与机制。在减量低碳消费领域，通过设计能量积分机制等方式，激励消费者参与碳账户价值共创模式的探索创新。在塑料回收领域，通过与各方共建塑料制品回收评价标准体系，推动塑料餐盒生产企业协同改进餐盒生产规格，有效降低后端回收难度与成本。

在协同创新实践方面，重点是推动技术协同创新和绿色价值共创解决方案的协同创新。对于前者，以协同创新平台为核心的“技术搜寻—资源对接—技术孵化—技术成果产业化”环保技术协同创新模式在多个绿色价值共创领域推广使用并逐渐成熟。首届“科创中国”美团青山环保科技创新示范项目遴选出9个示范项目，截至2023年底，示范项目中的塑料餐盒再生利用项目已全部投产运行，累计完成塑料餐盒再生利用超4400吨。对于后者，遵循“先场景化单点创新、再示范化复制推广”的创新路径，攻克各“板块”绿色价值共创规模化难题，各“板块”均实现了从探索到规模化与行业共同深入行动的转变。在绿色包装替代领域，持续推动外卖绿色包装创新和孵化工作，发布系统性的绿色包装解决方案，为全量商家提供切实所需、具有创新性及实用性的绿色包装解决方案。在塑料回收领域，一方面，推动相关主体针对塑料回收具体场景进行单点模式创新，形成“外卖商家—美团—回收类平台企业”共建环保驿站的餐盒回收模式、“回收企业—美团—非外卖商家企业”回收材料再利用的循环经济模式、“回收企业—政府—美团—商家”联合优化回收体系的政企合作模式等适用于不同城市地域特色和不同产废场景的多种模式。典型的是启动塑料餐盒城市级规模回收行动——“盒聚变”计划执行单位征集，形成盒聚变回收模式可持续运行。另一方面，餐盒回收后再生塑料粒子在应用场景中的价值偏低，对此本阶段重点拓展回料高值化应用场景，通过技术创新用餐盒回料做成再生文具、运动服等，让消费者非常自然地认可并参与到环保行动中。比如，与晨光文具合作推出首款碳中和系列文具，每支碳中和系列中性笔笔身采用回收餐盒再造的再生塑料。在环保公益领域，协同环保公益组织将基于“商家捐”形成的“青山公益基金”用于开展多种环保议题，形成基于环保议题的“专项行动”资助模式，从最初的“全部用于生态扶贫”拓展到基于农村可持续发展、自然保护等环保议题的社会价值共创。比如，与非政府组织共同发起“青山公益自然守护行动”和“青山公益洁净自然行动”，关注生态修复等议题，共同应对自然和人居环境中的垃圾等废弃物管理问题。

4.“共益式”绿色价值共创模式产生显著的规模化成效与辐射效果

在贡献于社会低碳转型、推动社会进步的新使命和新目标驱动下，美团对前一阶段的“共享价值式”绿色价值共创模式进行迭代升级，发展形成新的“共益式”绿色价值共创模式。在这一模式下，美团着力构建并初步形成“人人可参与”的绿色低碳开放生态，让数字平台原有商业生态之外的更大新入者群体接入绿色价值共创边界和协同创新。同时，不仅坚持让新边界内成员参与绿色价值共创能够获得“共享价值”，而且越来越强调绿色价值共创成果向全社会的辐射共益，实现绿色价值共创的边界内“成员共益”和边界外“社会共益”。比如，在环保公益领域，随着“青山公益基金”捐赠主体和捐赠额的持续增加，美团在多个环保议题上联合社会组织、志愿者和社会公众开展绿色价值共创，受益人群开始突破新边界内共创主体生态，不断向社会溢出并实现“共益”。美团通过庞大的环保公益宣传网络，将低碳环保理念辐射到全国500个以上街道社区，影响上千万人，环保理念宣传类内容的点击量累计超过30亿人次；2022年资助的28个生态修复项目成效初显，2023年又带动124家企事业单位参与自然保护地环保解决方案设计与实践，新边界内的绿色价值共创向自然保护地生态保护方向溢出。

“共益式”绿色价值共创模式推动形成“公益”和“减量、替代、回收”并举的塑料污染治理与绿色价值共创的可持续型解决方案，产生显著的绿色价值共创规模化成效，各绿色价值共创“板块”全面实现量级的规模化增长。截至2023年底，“青山计划”累计孵化并投放41款、超291万件绿色包装制品；已在全国14个省份（15个城市）落地规模化垃圾分类及餐盒回收项目，累计回收约1.76万吨塑料餐盒，助力减碳超过2万吨；已有超过4亿美团外卖用户使用“无需餐具”选项；累计完成塑料餐盒再生利用超4400吨；青山公益商家数量达到123万户，累计完成超过100亿笔捐款；已有超过110万户商家提供超过740万种“小份菜”，超过10万家商家在店铺首页展示“适量点餐”宣传海报。同时，通过多种渠道不断扩大环保宣传覆盖面，仅2023年单次公益宣传活动便协同30家非政府组织、链接1.6万名志愿者、联动651家社会组织及公益伙伴、带动5万居民参与环保公益活动。美团“青山计划”在第三阶段的社会价值共创实现过程如图5所示。

图5 美团“青山计划”的边界稳步扩张与“共益式”社会价值共创

 

五、进一步讨论

（一）数字平台企业开展社会价值共创的原始动力：组织身份认同“张力”与边界跨越者

1.组织身份认同“张力”的推动

数字平台作为多边市场的构建者与运营者，提供的核心资产及服务具有公共物品属性，对社会福祉产生重大影响，因此其“准公共性”得到越来越多的共识（王勇等，2020；布斯塔曼，2023）。然而，数字平台的“准公共性”并非与生俱来，而是随着平台用户多样性和网络规模增长后逐渐呈现出来的。尤其是，数字平台的“多边市场”属性和同边网络效应、跨边网络效应的存在，使得数字平台的用户规模增长与传统企业的线性增长不同，呈现出指数级的快速增长。根据组织身份理论，当面临外部环境和企业自身战略、业务范围甚至功能属性的变化时，企业的组织身份会随之动态变化（哈奇、舒尔茨，2002）。而且，由于企业对这些促使组织身份变动的因素识别需要依托利益相关方“镜像”等才能实现，因此企业对组织身份的适应和动态调整往往具有一定的滞后性，甚至需要较长时间才能够完成（乔亚等，2013），这使得在组织身份的调整转化期会存在维系原有身份与调整适应新身份的“张力”（克雷纳等，2015）。这种张力只有通过战略变革、集体知识学习等身份管理策略实现组织身份重构和新身份认同，施行与新身份相适应的行为才能消除。对于数字平台企业来说，其组织身份的实际转变与新身份认同也不是同时发生的，在平台用户规模指数级增长和社会影响力陡增后，其对自身的“准公共性”新身份认知往往存在“时滞”，在一段时间内会面临“准公共性”的实际新身份与停留于纯商业企业的旧身份认知之间的“张力”。

在本文案例中，美团外卖从2013年9月成交第一单后，经过三年的业务飞速发展，由日均几单发展为日均500万单（2016年9月11日突破600万单），平台支持的品类由最初外卖单品拓展为全品类，这时美团外卖平台实际上已经成为具有广泛影响力的“准公共平台”。然而，当时美团对此新身份的认同并不是立即完成的，而是在2017年社会对外卖平台承担更多责任的期望日益强烈的背景下，开始由高管团队讨论这一问题，表现出“主动意识”，并在整个事业群的核心模块中设立分散的“公共平台部门”，“偏于提供公共服务”，从内部开展“输出一部分社会价值”的实践行动。当时的美团对于自身业务所形成的公共影响力已经有了初步认识，并且基于这种公共影响力主动探索消除“消极”影响，由此开启组织身份的转变。这表明美团对其“准公共性”新身份的认同是渐进性的，滞后于其事实上的身份变化，在这一过程中出现了组织身份认同“张力”。实际上，即便那些在成立之初就定义了“公共利益”相关的愿景与价值观的数字平台企业，建立对自身公共角色的身份认知往往也是在与平台利益相关方的交互过程中逐渐形成的（布斯塔曼，2023；里昂等，2024）。进一步来看，只有当数字平台企业的组织身份认同“张力”面对足够的身份“曝光”压力时，才会逐渐开启对组织身份转变的认知，并采取组织行动去适应新身份（哈奇、舒尔茨，2002）。美团在2017年8月开启“青山计划”之前，也面临巨大的舆论压力和业务正当性挑战，在这些压力的驱动下，美团高管团队开始探讨组织身份转变和相应的转变行动，探寻通过社会价值共创方式来实现身份转变，确保业务正当性。

综上，数字平台身份认同“张力”推动社会价值共创行为的机制可以刻画为：数字平台企业在规模不断扩张、社会影响力不断增强的过程中，会出现作为“商业平台”还是“准公共平台”的组织身份认同“张力”，这种“张力”在身份“曝光”压力的推动下，会促使数字平台企业高层管理者对组织身份转换的反思并采取行动，这构成了数字平台企业着手推动社会价值共创的原始动力。

2.边界跨越者的推动

数字平台企业组织身份认知“张力”转变为平台的社会价值创造行动，是以边界跨越者为关键推动者加以实现的。一方面，边界跨越者是帮助数字平台企业感知外部期望的“触角”，能够将数字平台企业面临的身份认同“张力”转化为推动开展社会价值创造的作用力，实现从“0”到“1”的跨越。企业的社会价值创造行为通常与企业面临的外部环境压力和社会期望息息相关，而外部环境条件动态变化是宏观维度的反映，若要跨层次影响组织层次的行为策略，需要经由微观基础的传递（斯托巴卡等，2016）。在数字平台企业的社会价值共创过程中，边界跨越者通常由高层管理者、社会价值管理部门的专业人员构成，他们处于数字平台生态内外的连接处，对外能够敏锐地感知外部环境变化、利益相关方期望和需求变化，对内有充分的权限组织协调数字平台生态内的各种资源开展行动，是组织层面感知外部环境变化的“微观基础”，具备将数字平台面临的社会期望压力转化为社会价值共创行为的条件。另一方面，边界跨越者通过激发组织动态能力，推动数字平台企业社会价值共创行动的实施。边界跨越者感知到外界环境条件变化后，将这些信息传递给数字平台企业内部的不同业务线条和管理模块，他们通过机会识别与抓取、外部资源搜索、内部资源整合等方式发挥动态能力，推动边界管理机制和协同创新机制的设立与变革，为数字平台企业开展规模化社会价值共创提供基础。

（二）数字平台企业开展社会价值共创的边界跨越机制：基于网络效应的模式复刻与改进

本文案例研究发现，数字平台企业实现社会价值共创需要解决两个问题：一是边界跨越，即跨越原有的平台生态边界，动态拓展并建设新的生态边界；二是在新边界形成过程中，推动与生态新入者合作开展社会价值共创。这意味着边界跨越是数字平台开展社会价值共创的核心机制，而平台网络效应则在推动边界跨越过程中发挥关键作用，这也是数字平台企业社会价值共创与传统企业社会价值共创的主要区别。后者如西加拉（2019）通过对一个社会化餐厅的案例研究提出，传统企业社会价值共创取决于网络结构、市场惯例和市场描绘等三种市场能力。更进一步，由于社会价值创造与商业价值创造存在差异，因此数字平台企业开展社会价值共创还需对网络效应的激发机制进行改进。

1.平台网络效应管理模式复制

数字平台企业基于社会价值共创新目标进行边界跨越并建设新社会关系网络的过程，实际上复刻了平台商业模式的网络效应实现过程及其成员管理策略。根据模式复制理论，企业在形成一套帮助其实现增长的组织惯例或行为模式后，会通过复制这些成功模式来维持企业增长（克里欧娃、林戈夫，2017）。数字平台最初的商业成功通常依托于对多边市场同边和跨边网络效应的妥善管理，即通过先增加平台用户规模和多样性、再激发多元用户之间的交互而形成同边和跨边网络效应，从而快速突破网络效应临界值，实现“赢家通吃”并成为平台领导者（加韦尔，2021；肖红军等，2021）。当数字平台企业在并不熟悉的社会价值共创目标和需求下开展边界跨越，其过程机制存在明显的模式复制痕迹。在本文案例中，美团基于社会价值共创新目标进行边界跨越时，先通过广泛链接、关键环节撬动的方式，增加新边界下社会网络成员的多样性，然后通过在关键主体中培育出“示范效应”和“极化”激励，迅速吸引同边主体参与、带动跨边主体参与，如此往复逐渐突破成员规模化瓶颈，实现社会价值共创群体的大规模增长。

从社会价值共创主体的“网络效应”管理看，数字平台通过设置多元激励、打造典型示范的方式，为规模化吸引新成员进入新边界提供“磁吸力”。本文案例研究表明，一方面，通过协同创新形成具有一定商业价值或成本不高的社会价值共创新模式、新业务，可以带动大规模的同类主体跟随进行边界跨越，进而带动互补主体加入，形成网络效应和共创主体规模的增长。例如，随着“小份菜”业务、“无需餐具”业务的“经济性”在部分商家中呈现，不但引发大量商家效仿而迅速形成同边网络效应，而且激发消费者参与热情而产生跨边网络效应。另一方面，在社会价值共创实践中，非商业性激励、行业龙头的示范作用也是吸引平台原有商业生态内外成员加入的重要手段。例如，通过对参与捐赠的企业给予徽章标识等非商业性激励，有效带动平台其他商户跨越边界参与绿色捐赠，激发网络效应形成数百万家商户持续为环保公益捐赠的场景。

综上，数字平台社会价值共创主体的“网络效应”管理模式基本复刻了数字平台在商业生态中“网络效应”的管理模式，即通过恰当的激励方式（商业性、非商业性）吸引一边成员加入而形成同边网络效应，然后再吸引互补者进入逐渐形成跨边网络效应，最终形成规模化生态。对于已经具备成熟商业生态的数字平台而言，其向社会价值共创领域跨越并形成网络效应的过程相对更快，因为数字平台可以充分利用原商业生态的成员基础，将具有社会价值共创愿景的主体引入新边界。

2.平台生态边界资源设置优化

价值共创需要共创主体之间进行充分的资源整合，多元化的边界资源设置会直接影响数字平台对边界新入者资源的整合和接入能力。在数字平台边界跨越的一般情形下，对数字平台生态新入者的资源整合通常是由平台所有者通过提供边界资源或工具实现的。比如，美团通过在“美团APP”上开设“商家捐”“无需餐具”“小份菜”“碳账户”等数字技术接口，可以直接为原来商业生态中具有共同社会价值共创愿景的消费者和商家提供进入新边界、共享资源的渠道，鼓励消费者低碳消费并给予绿色能量激励，激励商家通过新设“功能按钮”参与到环保公益、低碳消费中，直接将原有商业生态资源接入绿色价值共创的新边界中。然而，根据模式复制理论，企业在进行模式复制时会面临“复制困境”，过去的经验模式不足以适应新环境下的新需要，这时需要对原有模式进行改进和优化（达德里奥，2014）。当数字平台脱离原有基于商业价值的平台边界资源管理前提时，对平台生态边界内多元主体的资源进行利用的经济激励将不复存在。要在新边界下撬动价值目标和需求各异的多元利益相关方及其资源，就需要改进优化原有的边界资源管理和建设模式，形成可供新边界下各主体基于社会价值的资源整合与行动协同的新激励机制。考虑到社会价值共创主体与商业价值共创主体的激励机制不同，数字平台企业需要增加边界资源及工具的多样性，实现对多元主体资源的整合利用，这是对商业价值目标下边界资源建设经验的优化与补充。在本文案例中，随着边界跨越的不断推进，美团通过建设其他形式的“多边平台”丰富边界资源，拓展接入社会价值共创主体资源的渠道。

（三）数字平台企业社会价值共创的实现机制：边界跨越与协同创新的螺旋式交互

数字平台企业开展社会价值共创的过程中，边界跨越带来的社会关系网络规模化扩张和边界资源的规模化接入，为数字平台企业与新边界内各主体开展协同创新奠定了基础；而协同创新所产生的技术成果或实践模式成果不断积累，为进一步链接关键主体、扩展边界及资源接口奠定了新基础。边界跨越与协同创新的螺旋式交互，共同为规模化社会价值共创提供了条件。

1.协同创新及社会价值生成过程

数字平台企业之所以可以协同边界新入者及其异质性资源创造出社会价值，主要依托于边界内成员协同创新所产生的一系列社会价值共创新技术和新模式。因此，数字平台企业的社会价值共创过程可以进一步刻画为：边界新入者通过整合利用边界资源、采用协同创新形成共创模式和技术，最终实现社会价值创造的过程。其中，协同创新及其成果为共创主体利用共创资源进行社会价值共创提供了载体，是实现社会价值共创的重要前提。具体来说，在边界跨越过程中，数字平台企业基于社会价值共创新目标不断与跨领域的新成员建立联系，新成员的加入为社会价值共创活动提供互补性知识、专业经验与资源，而跨领域的互补性知识、经验与资源使得在数字平台与边界新入者之间形成较高的跨组织资源异质性（德法尔科等，2017），更容易催生有助于社会价值创造的新技术和新合作模式。随着这些新技术和新合作模式被应用于社会价值共创实践中，社会价值就被创造出来了。也就是说，数字平台企业的社会价值共创过程可以划分为三个阶段：第一阶段，数字平台企业通过边界跨越勾勒出多元社会价值共创主体框架，并在这些主体间进行协同创新，形成系列点状社会价值共创实践模式。第二阶段，数字平台企业和边界新入者继续协同创新，推动共创实践模式改进和形成新技术，通过示范效应、共创激励吸引更多主体进入新边界，既推动边界成员规模的持续拓展，又推动边界内成员之间的协同创新。第三阶段，数字平台企业持续利用“网络效应”拓宽边界，依托协同创新生态推动创新成果的规模化涌现，为规模化的共创主体提供规模化的共创实践模式，两者相互叠加最终实现社会价值共创成效的规模化，从而带动社会共益。美团“青山计划”就是通过第一阶段的单点创新、第二阶段的培育协同创新生态、第三阶段的协同创新生态化，最终形成绿色价值的大规模创造与社会化传递。

2.边界跨越与协同创新的螺旋式交互关系

边界跨越为协同创新提供跨界合作主体与资源基础，协同创新成果应用能够满足共创主体的价值诉求，以此产生“极化”效应而吸引同类主体，从而进一步吸引互补主体加入，形成对社会价值共创边界的拓展。如此往复，边界跨越与协同创新之间就形成螺旋式相互促进的正向机制，推动社会价值的规模化共创共享。具体而言，社会价值共创不同于商业价值共创，通常情况下对营利性主体的参与激励并不充分，但如果有共创主体的协同创新行为创造出具有激励性的共创技术或模式，就会吸引拥有相同愿景或社会价值诉求的群体进行自我集结，形成沃勒、安德森（2021）所说的“极化”现象。与此同时，数字平台的“多边市场”本质特征意味着一边市场用户的规模增长会引发互补者进入，通过激发同边网络效应可以带动跨边网络效应，最终形成显著的边界跨越。例如，在美团“青山计划”的环保公益、低碳消费和绿色包装替代实践中，当参与“商家捐”、“无需餐具”、绿色包装等绿色价值共创行为不会导致参与者经济成本过分提高时，就吸引了大量具有绿色价值共创愿景、负责任的商家加入其中，并进一步带动大量消费者、社会组织和志愿者、绿色包装产业链企业加入，大大拓展了“青山计划”绿色价值共创边界。进一步来看，边界跨越与协同创新的螺旋式交互关系表明，协同创新行为对企业边界跨越会产生显著正反馈影响，但这种正反馈并非由协同创新行为本身所产生，而是主要由协同创新成果的推广应用，以及前期应用者获得成效并形成“示范”效应所产生。这一发现验证了萧等（2012）对协同创新促进企业边界跨越的逻辑推断，即协同创新过程中的知识、技术、专业经验的跨界交易、学习与共享（佐贝尔等，2024），能够促进边界跨越者推动组织的边界跨越。

（四）数字平台企业社会价值共创模式演变：从“公益式”到“共享价值式”再到“共益式”

数字平台企业社会价值共创模式并不是单一的和静态的，也不是随机生成的，而是在内外环境条件变化触发组织动态能力的作用下，数字平台企业的社会价值共创动机和行为特征都会相应变化，形成与之匹配的、动态演进的社会价值共创模式。数字平台企业社会价值共创不仅可以采取已有研究揭示和倡导的、商业利益与社会利益相一致情境下的“创造共享价值”模式（邢小强等，2021），而且应该考虑企业面临经济目标和社会目标难以协调情境下可以采用的“公益式”社会价值共创模式，以及企业在高阶使命追求下更加适配的“共益式”社会价值共创模式。数字平台企业在不同阶段和不同情境下需要权变地选择和采用“公益式”“共享价值式”“共益式”社会价值共创模式，这也是美团“青山计划”绿色价值共创实践展示出的不同于已有研究的新图景。

1.数字平台企业社会价值共创动机的演化性

企业的社会价值共创动机最初总是源于“业务被干扰”的被动响应，通过“非营利”方式进行敏捷回应，而后才会展开系统的社会价值创造规划并根据环境变迁进行适应性改进。数字平台企业亦是如此，随着社会价值共创环境变化，其社会价值共创动机动态演变，形成从“正当性”驱动到“机会”驱动再到“使命”驱动的演化路径。具体而言，当数字平台企业面对外部对自身业务正当性的质疑时，尤其是社会强烈期望数字平台企业担负更多责任的情境下，很难具备通过同步协调社会目标和经济目标解决社会问题的条件，至少在社会公众“心目中”不希望数字平台企业在参与解决社会问题中考虑商业利益。在这种情境下，追求业务正当性成为数字平台企业开展社会价值共创的首要动机，数字平台企业往往会对“民意”进行响应，不考虑商业利益、纯成本投入式地参与解决社会问题，树立纯粹为社会做贡献的良好形象，提升业务正当性。随着所参与解决的社会问题在政策上和技术上获得突破，以及社会对数字平台企业认知的包容性增强，加之数字平台企业与平台生态其他主体协同创新积累了社会价值共创的成果，参与解决社会问题蕴含的商业机会开始显现出来，形成了商业利益与社会利益相一致的“创造共享价值”条件。在这种情境下，数字平台企业受内外环境条件变化带来的机会驱动，会从被动响应外部期望转向主动利用战略机会，以协同社会价值和商业价值的“创造共享价值”方式参与解决社会问题，实现社会价值共创的规模化和可持续。在外部环境条件持续优化、数字平台企业与共创主体的社会价值共创能力显著提升的情境下，数字平台企业越来越认识到自身与社会的共生共益关系，开始超越抓住“创造共享价值”的机会，基于社会价值共创生态中心企业的使命驱动，寻求社会价值的社会化“共益”，从而实现大范围社会福祉的提升。

2.数字平台企业社会价值共创行为模式的迭代性

数字平台企业价值共创规模化的实现有赖于多元互补主体的参与，这是形成网络效应的重要前提，而多元互补者参与价值共创又与数字平台提供的服务、资源、合作模式等所产生的激励密切相关（麦金太尔、斯里尼瓦桑，2017）。这意味着社会价值共创主体网络效应的激发、价值共创规模化成效的实现很大程度上取决于平台提供的共创激励。本文案例研究表明，当数字平台企业开展社会价值共创时，数字平台提供的价值共创激励呈现出阶段性演化特征，由此推动共创主体的社会价值共创行为模式表现出动态迭代性，由最初的“公益式”社会价值共创模式迭代升级为新情境下的“共享价值式”社会价值共创模式，最后在更高层次和更大范围进一步迭代升级成“共益式”社会价值共创模式。在第一种模式下，数字平台虽然吸纳多元的价值共创主体参与并初步实现边界跨越，但参与者缺乏长期激励而难以实现新边界内成员规模的突破，导致社会价值共创效果面临规模化瓶颈。第二种模式通过将商业价值嵌入社会价值共创中，推动新边界内各主体在多个社会价值共创领域围绕“共享价值”开展协同创新，破解了共创主体缺乏长期激励问题，实现了共创主体的规模化突破。第三种模式进一步突破新边界内各主体的社会价值共创和“创造共享价值”，构建形成“人人可参与”的社会价值共创开放生态，边界内主体间、边界内主体与边界外主体间、边界外主体间均可在数字平台企业搭建的开放生态中开展协同创新，推动社会价值共创主体规模的跃升，不但让新边界内的共创主体各得其所，而且让共创价值形成社会化辐射，实现社会价值共创的边界内“成员共益”和边界外“社会共益”。相对第一种和第二种模式，“共益式”社会价值共创模式在使命驱动、制度逻辑、价值网络、价值创造范畴和承载组织形态上更为高阶（肖红军、阳镇，2024）。

3.数字平台企业社会价值共创结果的“价值升维”

与社会价值共创动机和行为模式的动态演化相一致，数字平台企业的社会价值共创结果在价值构成、价值规模和影响范围上不断拓展，实现了“量变引发质变”的“价值升维”。依托“公益式”社会价值共创模式所形成的共创结果，在价值构成上呈现为单一社会价值，并没有产生正向的商业价值；在价值规模上量级很小，社会价值规模化不足；在影响范围上局限于特定的公益领域，主要是对特定群体福祉的有限增进。依托“共享价值式”社会价值共创模式所形成的共创结果，在价值构成上呈现为“正向的社会价值+正向的商业价值”，在推动社会进步的同时实现平台生态主体的商业利益；在价值规模上具备了一定量级，形成了较大规模的社会价值和一定水平的商业价值；在影响范围上拓展至更多的社会议题领域，对更大范围群体福祉形成更可持续的增进。依托“共益式”社会价值共创模式所形成的共创结果，在价值构成上表现出多样化，既有“创造共享价值”的形态，也有基于道德追求创造单一社会价值的形态，两种形态的混合满足了不同主体的差异化价值偏好；在价值规模上形成了很大量级，创造出相当可观的多种形态价值；在影响范围上实现社会价值共创领域的多向扩散和溢出，形成对广泛群体福祉的普遍持续增进。

（五）数字平台企业社会价值共创机制刻画的逻辑进路：动态环境扰动的跨层次传导过程

纵观数字平台企业社会价值共创的全过程，不同于经济价值共创，数字平台企业社会价值共创行为的起点通常与企业面临的外部环境压力和社会期望变化相关。而外部环境条件变迁属于宏观维度，若要跨层次对组织行为策略产生影响，需要经由微观基础的传递（斯托巴卡等，2016）。通过对案例企业社会价值共创机制的形成过程开展扎根分析，基于“条件—行为策略—影响”的逻辑模型探究后发现，数字平台企业社会价值共创的形成可以刻画为“动态环境条件—边界跨越者—动态能力—边界跨越—协同创新—社会价值共创共益”的过程机制，即以外部环境和社会期望的动态变化为逻辑起点，经由“宏观环境—微观基础—组织能力—组织行为—生态行为—社会影响”的跨层次传导过程实现（如图6所示）。具体来说，边界跨越者处于数字平台既有生态边界的连接处，既是外部环境和社会期望的“感知者”，又是组织动态能力的激发者，是数字平台企业社会价值共创的“微观基础”。他们对外能够敏锐地感知外部利益相关方对数字平台企业开展社会价值创造的需求变化，对内能够组织协调数字平台生态内的各种资源。组织动态能力的激发促使企业通过采取边界跨越和协同创新行为来开展社会价值共创，而边界跨越与协同创新之间的螺旋式相互促进让社会价值共创突破规模化瓶颈，推动数字平台中观层面价值创造行为转化成宏观社会影响。

图6 数字平台企业社会价值共创机制模型

 

六、结论与展望

（一）研究结论

具有“准公共性”的数字平台企业承担着重要的社会价值创造功能，但其社会价值共创机制的“黑箱”尚未打开。本文通过纵向单案例研究，揭示了数字平台企业在动态环境下通过转变自我角色认知，开展边界跨越和协同创新行动，进而实现社会价值共创的过程机制，构建了数字平台企业从“0”到“1”开展社会价值共创的行为逻辑框架。本文的主要研究结论包括：

第一，组织身份认同“张力”与边界跨越者的推动是数字平台企业开展社会价值共创的原始动力。数字平台企业在发展壮大过程中逐渐具有“准公共性”，但其组织身份转变却存在滞后性，导致在某个时期出现组织身份认同的“张力”，这种“张力”在外部“曝光”压力下会推动数字平台企业的组织身份转化，成为数字平台企业开展社会价值共创的原始动力。其中，边界跨越者作为识别外部期望和“曝光”压力的微观基础，在促成组织身份转变和实施社会价值共创行动中起到推动作用。

第二，基于网络效应的模式复刻与改进是数字平台企业开展社会价值共创的边界跨越机制。数字平台的边界跨越是以社会价值创造为目标，通过构建新社会关系网络、设置多元化边界资源以整合新社会关系网络资源两个过程实现的。新社会关系网络的建设复刻了数字平台作为多边市场的“网络效应”管理模式，通过设置多元激励、打造典型示范吸引同边主体参与而激发“同边网络效应”，由此带动互补主体进入新边界形成“跨边网络效应”，双重网络效应叠加实现社会价值共创主体规模的指数级增长。边界资源整合是根据社会价值共创与经济价值共创对生态成员参与的激励机制不同，通过创新边界资源设置形式和工具，为新边界下的生态成员持续参与社会价值共创建立新型激励机制。

第三，边界跨越与协同创新的螺旋式交互推动社会价值的规模化共创共享。边界跨越为协同创新提供跨界合作者与资源，而在数字平台上基于社会价值创造目标的协同创新行为会产生“极化”效应，发挥对边界跨越的助推作用。数字平台的边界跨越与协同创新之间呈现螺旋式交互促进关系，通过往复正向循环，新边界内成员规模化增长、协同创新成果不断积累，最终实现社会价值共创共享的规模化。

第四，数字平台企业社会价值共创模式呈现从“公益式”到“共享价值式”再到“共益式”的演变。随着社会价值共创环境变化，数字平台企业社会价值共创动机动态演变，形成从“正当性”驱动到“机会”驱动再到“使命”驱动的演化路径。数字平台企业社会价值共创模式经过由“公益式”到“共享价值式”再到“共益式”的迭代，其社会价值共创结果在价值构成、价值规模和影响范围上不断拓展，实现“量变引发质变”的“价值升维”。

第五，数字平台企业社会价值共创呈现为“动态环境条件—边界跨越者—动态能力—边界跨越—协同创新—社会价值共创共益”的传导过程。在这一过程中，边界跨越者是实现宏观环境与数字平台企业交互的“微观基础”，是推动数字平台企业自我角色认知“张力”转化为社会价值共创行动、开展边界跨越及协同创新的关键力量。边界跨越与协同创新之间的螺旋式交互是数字平台社会价值共创行为的“放大器”，可以推动数字平台中观层面价值创造行为转化成宏观社会影响。

（二）实践启示

本文研究结论对推动数字平台企业开展社会价值共创具有重要启示意义。从数字平台企业实践来看，主要包括：第一，当数字平台企业面对社会价值共创这一新领域时，动态能力发挥对于其开启社会价值共创尤为重要。在此过程中，数字平台企业应注重在组织内寻找边界跨越者，以对外部环境条件动态监测，抓住开展社会价值共造的机会。第二，数字平台基于社会价值目标进行边界跨越时，可以采取复刻数字平台“网络效应”管理模式的策略。通过协同创新打造具有持续性、激励性的社会价值共创模式，发挥“典型示范”的作用，“极化”吸引同类主体大规模参与社会价值共创，产生社会价值共创的“网络效应”。第三，数字平台企业应注重与边界新入者进行社会价值共创模式的协同创新与探索，为边界新入者整合资源进行社会价值共创提供广阔途径和多元化载体。第四，数字平台企业应当注重对不同类型主体参与社会价值共创的激励设置，可以通过嵌入商业考量或采用恰当非商业性激励，实现“创造共享价值”形态和单一社会价值形态两类不同的社会价值共创结果。第五，头部数字平台企业应有更高站位，形成更高位阶的使命驱动，通过“共益式”社会价值共创推动广泛群体福祉的普遍持续增进。

从政府政策制定来看，主要包括：第一，构建适宜的诱导性制度，加强对数字平台企业自觉履行社会责任、开展社会价值共创行为的引导和激励，增强数字平台企业有效管理业务负外部性、参与解决社会问题、创新社会价值共创模式的内生动力。“机会”驱动和“使命”驱动是数字平台企业开展社会价值共创的高阶动力，对于社会价值共创的可持续性至为关键。对于数字平台企业，应通过科学引导和正向激励提升其社会价值共创意识与能力，增强其开展社会价值共创的“机会”驱动和“使命”驱动，不仅有效规避可能出现的“社会脱嵌”行为，而且激发其实施“共享价值式”和“共益式”社会价值共创行为的自觉性。第二，构建促进数字平台企业社会价值共创的多元协同机制，发挥政府、平台生态主体、社会力量的治理功能和监督作用，推进数字平台企业社会责任的生态治理和精准治理。一方面，通过尽责型自治、督责型互治和拓责型共治等生态治理的多种方式，推动形成全方位和立体化的数字平台企业社会责任治理体系，为数字平台企业社会价值共创提供治理基础；另一方面，识别、梳理和细化数字平台企业履行社会责任的重点领域、关键议题和薄弱环节，将其作为推动数字平台企业开展社会价值共创的着力点和重点，通过针对性的社会价值共创活动实现数字平台企业社会责任的精准治理。

（三）研究局限与展望

尽管本文立足数字平台企业社会价值共创的特殊性，揭示了数字平台企业社会价值共创的实现机制，但囿于多方面因素，仍然存在两个方面的不足：第一，本文揭示了具有市场领导地位的数字平台企业绿色价值共创机制，未来可选择其他社会价值类型和非头部数字平台企业开展案例研究，以对本文研究结论的适用性进行验证和拓展。第二，本文发现了数字平台企业社会价值共创是通过边界跨越与协同创新两大关键行为策略实现的，但这一研究结论是否同样适用于数字平台企业基于商业价值目标的价值共创情境，还需要通过恰当的案例进一步研究⑤。

⑤中外文人名（机构名）对照：塞纳莫（Cennamo）；拉赫曼（Rahman）；特伦（Thelen）；德·奥利维拉（de Oliveira）；科尔蒂米利亚（Cortimiglia）；海因（Hein）；托尔芬（Torfing）；哈斯（Haase）；里昂（Leong）；韦伯（Weber）；马（Ma）；贾恩（Jain）；阿本德罗特（Abendroth）；瓦尔戈（Vargo）；卢施（Lusch）；巴尔（Bal）；温莎（Windsor）；波特（Porter）；克雷默（Kramer）；布拉什克（Blaschke）；霍勒比克（Hollebeek）；凯托宁-奥克西（Ketonen-Oksi）；瓦尔科卡里（Valkokari）；切卡诺利（Ceccagnoli）；穆克霍帕迪亚（Mukhopadhyay）；鲍曼（Bouwman）；怀斯（Weiss）；阿格拉瓦尔（Agrawal）；萨哈（Saha）；戈亚尔（Goyal）；娄（Lou）；加韦尔（Gawer）；加扎韦赫（Ghazawneh）；亨弗里森（Henfridsson）；卡胡（Karhu）；丹恩（Dann）；布格尚（Bugshan）；费南德斯（Fernandes）；雷梅尔赫（Remelhe）；李维（Leavy）；玛丽亚（Maria）；朗宁（Rønning）；卡萨马卡斯（Katsamakas）；梅杰（Meijer）；布恩（Boon）；克罗斯比（Crosby）；斯梅德伦（Smedlund）；殷（Yin）；艾森哈特（Eisenhardt）；帕顿（Patton）；丹津（Denzin）；科宾（Corbin）；施特劳斯（Strauss）；布斯塔曼（Bustamante）；哈奇（Hatch）；舒尔茨（Schultz）；乔亚（Gioia）；克雷纳（Kreiner）；斯托巴卡（Storbacka）；西加拉（Sigala）；克里欧娃（Chliova）；林戈夫（Ringov）；达德里奥（D’Adderio）；德法尔科（De Falco）；沃勒（Waller）；安德森（Anderson）；萧（Hsiao）；佐贝尔（Zobel）；麦金太尔（McIntyre）；斯里尼瓦桑（Srinivasan）。

肖红军 | 中国社会科学院工业经济研究所研究员，管理学博士，研究领域是企业社会责任与企业成长。

张　哲 | 华北科技学院经济管理学院。

王　欣 | 中国社会科学院工业经济研究所副研究员，硕士生导师。研究方向：国有企业改革、公司治理和企业国际化。

 

肖红军,张哲,王欣.数字平台企业社会价值共创的实现机制——基于美团“青山计划”的纵向案例研究[J/OL].管理世界,1-26[2024-09-11].https://doi.org/10.19744/j.cnki.11-1235/f.20240906.002.