内容提要：外部知识获取和内部知识创造作为两种不同的组织知识活动方式，在为企业带来新组织知识的同时，也会让企业陷入两难境界｡之所以出现这种情况，最为关键的原因是两种活动对有限资源的竞争而导致的冲突｡针对此问题，以往研究更多强调的是通过均衡的方式加以协调｡但是现实中，企业很难精准地把握两者间的资源配置，不能有效利用两种活动来服务企业创新｡跨界团队是企业在与外部相关组织合作的过程中，跨越组织边界并嵌入合作方的内部价值链，与其进行有效融合来完成价值共创的特殊业务单元｡通过运用跨界团队可以设置“缓冲地带”和实现“取长补短”以融合两种知识活动，从而降低组织创新活动的风险和成本｡作为组织知识活动的新载体和执行单元，跨界团队存在于组织交互嵌入的情境中，通过建立叠加的整体性联结来形成独特的运作机制，使得合作双方实现多维度的衔接与融合，从而增强组织间知识交互活动的质量｡
关键词：知识获取；知识创造；跨界团队；组织边界；企业创新
基金项目：国家自然科学基金青年科学基金项目“开放式创新下基于创新价值链双元平衡的创新搜索及其作用机理研究”（71302128）；教育部人文社会科学基金青年项目“基于供应链跨界搜索的港资企业二元创新与企业绩效：动态竞争的权变视角”（12YJC630011）；中央财经大学教育教学改革基金2018年度立项资助课题（2018XYJG06）。
一、问题提出
企业是一个知识集合体[1]｡为了维持自身发展，企业需要不断形成新的组织知识来对现有的知识集合进行更新和替代，这将有助于提升经营管理的效率和效益[2-3]｡从组织知识的形成途径来看，存在“内创外引”两种不同的方式，即立足自主的内部知识创造活动[4-5]，以及基于合作的外部知识获取活动[6-7]｡前者发生在组织边界内部，是通过激发个体进行知识创造，利用知识循环来完成知识转换[5]，继而以知识上行和知识下行来实现跨层次转移，最终使新知识嵌入组织知识结构中[8]；后者发生在组织边界外部，是通过与外部相关主体（包括顾客、供应商、竞争者，以及各种形式的合作者）建立合作关系来开展业务并共同解决问题[9]，利用知识搜索、筛选和保留等方式将所获取的新知识转移到组织内部，最终增加知识存量和调整组织知识结构[10]｡可以看到，两种方式都能使企业拥有新的组织知识，并为现有的经营管理活动提供新的思想和解决方案，促进和支撑组织创新活动的开展，从而有助于企业获取竞争优势｡
然而两种方式在具体运用中都会面临一些潜在的障碍，其不足之处也很明显｡其中，内部知识创造需要经历较长时间的积累，投入较多的资源，且很容易受到组织刚性的影响，使知识活动受到阻碍｡同样，外部知识获取也不完美，不仅具有较强的不可控性，还会面临一些制度、技术，甚至地理、能力的隔离和壁垒｡此外，外部知识获取所需的技能也远非内部知识活动所能比拟，容易形成路径依赖，从而削弱内部创新活动的主动性和积极性，给未来的持续发展造成潜在的风险｡由于大部分企业都面临有限资源的约束，对现实中的企业而言，更希望采取一种“两全其美”的方式来加以运用｡但是，这种期望依然存在两个难题：一是难以精准地掌握两者间的均衡点，使得两种方式成为组织创新的驱动力，而不会因为冲突产生破坏力；二是难以对组织知识活动的情境进行准确识别来降低不确定性的影响，从而化解可能存在的风险｡如果不能对此加以正确地认识和应对，企业在组织知识活动中很容易面临两难困境，难以做出合适的决策｡
之所以出现这种情况，最重要的原因是无论采取何种方式都不可避免地会受到组织边界的影响｡组织边界既会为企业带来一定的益处，包括降低交易成本[11]，保护自身并防止来自外部环境破坏力的威胁[12]，强化组织内部知识储备和防止知识外溢等[13]；与此同时，也会带来一些不利之处，包括将自身与外部环境进行隔离，难以从外部获取所需的知识[14]，甚至出现对外部知识的抵制等[15]｡虽然在网络经济时代，虚拟化经营、开放式创新等活动的出现会让组织边界模糊化或淡化，但这并不意味着这些影响会消失｡因而，对企业而言，如何正确处理组织边界对知识活动的影响，实现“趋利避害”已经成为实践中需要面对的一个重要挑战｡这就引出了本文探索的问题，是否能够形成一种新的组织活动方式来有效衔接与融合内外部组织知识活动，做到既能利用两者的优势，又能避免潜在的劣势，从而有效支撑组织创新活动的开展｡基于此，本文首先提出跨界团队可以作为组织知识活动的新载体和执行单元，它不仅能够优化内部知识创造和外部知识获取之间的资源配置，化解其中潜在的矛盾，同时也能充分融合两种知识活动方式，形成隐性的“缓冲地带”来降低不确定性因素的影响，并通过“取长补短”来促进创新活动的开展｡随后，本文对跨界团队在组织知识活动的适用情境、动态过程和基本内容等进行阐述，进一步明确其内在的运作机制和实践效果，希望能够为今后的研究和实践提供指引｡
二、跨界团队：从突破组织边界到嵌入组织边界
组织边界是企业在市场化活动中与不同主体相互作用的界面（interface），涉及法律规定的权利、义务的分配[16]｡在以往的研究中，将边界看作是组织内部和外部的分离线[17-18]，进而将外部知识获取和内部知识创造区分为独立的组织活动方式，即使存在关联，也是将其作为一种彼此衔接的连续活动过程来进行认识[19]｡如果其中任何一个环节出现问题，都会导致组织知识活动的中断｡在有限资源的约束下，两种方式很容易因为互相争夺稀缺的组织资源，使得企业很难在两者间做出最恰当的抉择，更无法形成两者间的均衡与协调｡为了与外部快速变化的动态竞争环境相匹配，出于降低成本等因素的考虑，企业会考虑突破组织边界与外部主体建立关联，并通过不断互动来获得外部主体的创造性要素投入[20]｡例如，在当前的生产经营活动中已经出现利用供应链创新、服务外包等形式将自身价值链的部分环节对外转移，并由合作方来加以承接，从而降低了相应的运营成本｡
凌斌（2012）指出，在实际的边界管理中，平衡和管理内部过程与外部边界很重要[21]。虽然在突破组织边界的合作中，组织间可以根据契约要求相互提供所需的信息、知识等，但是依然会面临一些现实问题，其中最为显著的是组织边界会成为一个无形壁垒，例如，场地、业务流程、人际关系等方面的隔离，使得组织边界对知识活动产生阻隔效应[22]，增加基于共同问题解决的系统性组织知识创造的风险，进而阻碍组织间的知识流动｡再则，在组织间合作的过程中也容易出现合作方出于维持核心竞争力的考虑，会采取“有所保留”的防范措施，导致企业在合作中经常面临“看得到并不意味着能学到”的困境，尤其是对隐性知识而言，更多的是存在于“只可意会，不可言传”的模糊认知状态[1]｡此外，一些企业在组织间合作中经常采取“拿来主义”，很难提前对新知识的价值和效用进行验证，导致所获得的知识要么不是所需的，要么是冗余的，从而降低组织知识活动的效率和效益｡由于这些弊端的存在，很多企业虽然花了很大的精力，投入较多的资源来开展组织知识活动，但并没有收到相应的创新绩效｡之所以出现这些问题，既可能是由于外部合作主体的原因，也可能是源于企业自身的原因｡当前企业所面临的现实问题是，是否能形成一种新的组织活动机制来有效协调并融合两种知识活动方式，做到既能精准地获取外部知识，又能够促进内部知识创造，还能以相对较低的风险和成本来对新知识进行验证以确定其价值、功能和效用｡如果能同时满足上述条件，则有助于企业更高效地形成新的组织知识，并对现有的知识集合进行谨慎而有效的调整[23]｡
跨界（boundary spanning）是相关主体为了持续应对日益增加的复杂环境和创新任务的需要，与外部环境中的利益方建立直接联系[24-25]，并通过管理彼此关系来获得收益的行为[26]｡近年来，组织理论研究已经强调运用团队在知识活动中的重要性，例如，圣吉（Senge，1990）提出，“除非团队学习，否则组织不可能学习”[27]｡同样，克罗森等（Corsam et al.，1999）[8]、戴（Day，1994）[28]也指出，团队已经成为企业知识活动的关键单位，其可以将新产生的知识运用于更高层次的组织活动｡团队除了可以采取面向企业内部的知识活动以外，还可以作为一个特定的业务派出单元到合作方，通过学习活动来获取所需的知识[4]｡对于一些复杂的集体知识、隐性知识的获取和转移，运用团队的效果会更为突出｡跨界团队是在企业与外部相关主体合作的过程中，跨越组织边界嵌入合作方内部价值链中，与其有效融合并进行价值共创的特殊业务单元①｡跨界团队的出现，不仅突破了组织边界的限制和阻碍，而且会作为组织知识活动的新载体和执行单元深入合作方内部来开展业务活动，保障组织间知识活动的有序开展，为后续的知识获取与知识创造的集成提供可能｡
① 本文中的跨界团队运作情境设定在供应商与购买商间的关系中，即供应商通过派驻跨界团队进入购买商组织内部来执行具体的业务活动｡从隶属关系来看，跨界团队属于供应商的有机组成部分，为了更清晰展示跨界团队的概念、角色和运作机制，在本文中将供应商界定为企业，而将购买商界定为合作方｡
以跨界团队为内核的组织知识活动，会在不同的主体建立彼此间的深度接触，形成良好的“全方位、多层次、宽范围”组织间互动，有助于组织知识活动的开展｡基于跨界团队的组织知识活动并不是单向索取，而是双向互惠｡这是因为在企业与合作方形成关联关系后，彼此间的利益问题是企业必须认真考虑的，只有采取互惠策略，产生“投桃报李”的结果，对方才会采取善意的行为来有所回报｡这在一定程度上降低了投机取巧行为所衍生的交易成本[29]｡在日常业务活动中，跨界团队作为组织间知识活动的执行主体，能够进入合作方内部，例如，工作现场、业务流程、工艺环节等，实时动态地运用、分享各种生产要素，真正做到嵌入合作方价值链体系来实现充分地融合｡在此过程中，跨界团队不仅可以向合作方提供相关的资源，尤其是合作方不具备的各种知识，同时也可以获得合作方为了完成业务而直接转移的显性知识，以及通过“耳濡目染”来获得一些隐性知识，进而完成对各种新知识的吸收、转化和运用，这也是其他类型组织间合作所难以比拟的｡此外，跨界团队还会在业务执行的过程中，与合作方的相关部门、团队等一起针对一些新出现的问题进行共同问题的解决，从而创造出新的知识｡这样不仅可以为合作方带来现实收益，同时也会降低向企业进行知识转移活动中可能存在的内部抵制｡因而，跨界团队可以很好地协调和融合内外部知识活动，从而创造性地解决组织边界的“双刃剑”效应，形成“兼而有之”的情形｡
跨界团队处于传统企业与市场边界之间的中间地带，融合了企业内部交易与市场交易的优势｡跨界团队的出现和运用也使得罗珉和王雎（2005）提出的“中间组织”的概念在实践中得以体现，即跨界团队是中间组织的一种特殊形态，兼具了缓冲功能和创新功能[30]｡从缓冲的角度来看，企业采取跨界组织是为了形成一种可以得到内部理解和认可，使其作为一种承载延迟效应的组织形式来化解外部可能存在的不确定性风险，同时降低可能存在的内部抵制行为，并将相应的活动限定在一定的专业范围之内｡从创新的角度来看，跨界团队跨越了组织边界，从外部获得了知识积累和知识创新，帮助企业克服知识活动中的知识固化、结构刚性的问题，并推动了组织形态和结构的持续演化｡只有企业与合作方在运营规范等方面保持一致来实现有效的衔接和配合，跨界团队内部才会形成一个相对稳定的集体行为模式，从而提高相关要素和相关系统的工作效能，并以合理的方式来获取知识和创造知识，将新知识运用在业务活动中｡这不仅可以为合作双方创造新的价值，而且也能获得更高的绩效，支撑组织间的合作得以持续稳定地进行｡这样不仅有助于企业与其他主体建立关系并保持动态交互来实现组织目标[25]，例如，利用搜寻机制获取外部新的创意和信息[31]，同时还能有效地整合来自组织外部的创造性要素[32]，帮助企业克服内部的组织惰性、功能固化等弊端[24]｡就此看来，基于跨界团队的嵌入可以构建出一种全新的组织间交互合作模式，即组织间能形成更为紧密的“共荣共享”合作关系[33]，彼此间的价值链部分环节也会进行融合，从而实现一体化发展｡这样不仅有助于企业获得所需的信息和知识[34]，还能提升组织间知识互动的效益和效率，从而高效地将外部知识引入企业内部来推动创新活动[35]｡
三、组织交互情境下跨界团队运作机制
基于跨界团队的组织间交互不同于以往的组织间合作，合作双方会形成更为紧密的利益共同体，并以此来引导后续的战略、行为、管理等诸多内容｡跨界团队在跨越组织边界进入合作方内部之后，首先需要完成基本的业务活动，随后才是执行能够形成价值增值的相关活动，否则跨界团队就失去了存在的基础和必要性｡在组织间交互活动中，不仅需要注重其中的过程，而且还要从不同的要素来认识到其中的关系，包括情境、过程、行为、主体特征等[36]｡为此需要对此过程中涉及的基本内容及其发生的先后顺序和逻辑关系进行探析，才能完成对“情境、过程和内容”的系统性内在机制的认识[37]｡
（一）适用情境：组织交互嵌入下的价值共创
虽然以往研究已经提出跨界团队在组织间交互中具有重要作用，但大都是基于组织间边界重叠的角度来分析组织间合作，强调团队的角色是扩大企业对外知识接触的幅度和频率｡例如，凌斌（2012）提出的跨界团队是立足于企业自身边界来开展对外交互活动，采取合适的措施从外部引入信息、知识、资源等来推动发展[21]；同样，赵和阿南德（Zhao&Anand，2013）提出的跨界团队是以集体桥（collective bridge）的形式在组织边界建立线性重合使得知识源泉单元（the source units）和知识接收单元（the recipient units）之间形成更多的直接或间接线性关联，从而利于跨组织知识转移[4]｡随着组织间关系从竞争对手转变为战略伙伴关系，在形成利益共同体和完成价值共创的驱动下，需要利用跨越组织边界的工作团队来推动跨组织合作[35]，因而，跨界团队被赋予了新的功能和作用｡
1.战略愿景趋同
在组织跨界合作模式中，组织之间首先需要在战略愿景、发展期望等诸多方面与合作方保持较强的一致性，如此才能形成组织间的高度信任，并为后续合作的推进奠定基础｡弗雷泽等（Frazier et al.，1988）也指出，成功的组织间合作要求企业能够在更高层次上，有意识地与合作方在长期的互动活动中保持一致认知，建立紧密的交流机制，协调彼此的业务，并共同解决问题[38]｡可以说，只有当战略愿景保持趋同，才会更为深刻地了解彼此的期望，并为后续的跨界团队运作提供全方位的支持和协助｡随后，跨界团队能够更高效地与合作方内部的相关主体进行更深入的交互活动，继而逐渐形成共同的认知、信念和行为，使之能在双方的组织系统内进行广泛接触，最终提升合作双方对使用跨界团队的接受程度｡一旦合作双方确定了共同的战略愿景后，当决定在合作中采取以跨界团队为基础的组织间合作模式时，就会考虑如何建立、保持和增强彼此间的关系，即围绕何种目的，采取何种形式，以及立足哪个层次等来开展合作｡
2.签订合作契约
在跨界活动中，企业突破了传统的供应链上下游分工合作形式，不仅会跨越组织边界与复杂的组织环境或社会环境进行交互，还会进入合作方的内部来完成特定的业务，例如，融入合作方的组织结构和业务流程中｡在具体执行中，一般也是由企业与合作方签订正式契约，明确彼此的权利、义务、职责，跨界团队的活动方式、内容、考核等条款，其主要目的是强调在合作中需要通过彼此间的紧密协同互动来为双方资源的重新配置，以及知识的创造和利用等提供依据和支持，使彼此能够在跨界活动中获得实际收益｡正式契约关系的确定通常能够显著增强跨界团队在业务活动中对显性知识的获取，例如，规定在业务开展的过程中，彼此间需要提供哪些技术、规则、流程规范和文本文件等｡同时，在契约中还可以设定一些组织间能够开展的业务交流活动，这将有助于建立彼此间的信任关系，夯实深层次互动的基础，促使双方在个体、团队或部门层面分享彼此的差异化知识，以及具有价值的隐性知识等[39]。
跨界团队存在的首要前提是在正式契约的激励和约束下，在组织间能够形成深层次的交互，尤其是合作方愿意接纳跨界团队进入己方组织内部，并参与到价值创造活动中｡企业与合作方之所以采取跨界团队这种新颖的合作方式，其关键在于能够创造出更大的价值增值，即跨界团队能够嵌入合作方的价值链，推动合作双方面对环境约束和市场机会不断进行资源整合，例如通过使用新方法、新技术或者新的做事方式来产生新的价值[40]｡在这种组织间嵌入交互关系中，各企业之间实质上是一种价值互补关系，即彼此会在优势互补的基础上，形成一条跨企业、跨行业甚至跨地区的价值链[30]，这也是与传统单个企业组织结构形式的最大区别所在｡因而，跨界团队适用于在组织边界形成叠加整体性联结的组织间嵌入交互特殊情境｡
（二）动态过程：组织间的全方位衔接与融合
企业在跨界活动中所面临的重要难题是价值链融合情境下如何与合作方建立并形成长效合作机制｡这不仅关系到企业自身的创新发展，而且还涉及合作方的运营效益，并直接决定彼此间的知识互动是否顺畅进行｡通常情况下，企业可以通过组织间相互依赖和长期关系的多样化契约安排来协调[30]，促使合作双方形成多维度的衔接与融合，即基于组织间交互的系统性变革来降低交易成本和生产成本｡然而当这种合作模式构建完成，组织间就会发生动态交互，并形成双方多层次、宽范围、全方位的衔接，这就使得跨界团队的运作变得相对复杂｡
1.价值链的嵌入、重构与优化
在组织间交互中为了避免可能存在的知识外溢或者强化彼此间的合作，可以通过双向嵌入的方式（dual embeddedness）[41]，克服彼此可能存在的壁垒来实现跨界知识转移互动｡跨界团队的运作通常意味着能够以整体的形式进入合作方组织内部，并对特定的业务单元或对相关环节进行承接、替代或延伸｡价值链嵌入活动既可能体现在价值链的某一个环节中，也可能会发生在整个链条上｡价值链融合也是基于此形成的特殊形态，即企业和合作方各自具有自身的价值链，但是会共享其中的某一个环节（或者部分要素）｡价值嵌入的最终结果是使合作方或者整个价值链体系的局部或整体得到优化来获得更大的效益｡价值链嵌入可以克服由于组织边界导致的壁垒，使得合作双方在整体运营活动中相互协调、配合，其内在价值也会得以外化，即在实现组织目标的同时也会完成价值共创｡在此过程中，跨界团队会在业务操作层面与合作方内部的相关业务单元之间形成较强的关联，并在一些技术路线图和特定的技术上进行充分且深入的对话和沟通，适应彼此需求并共同解决问题[42]，进而形成有价值的新知识，缩短产品或服务的供应时间，提升新技术运用效率，压缩活动成本等，进而提升相应的组织绩效｡
2.组织结构交叉融合
跨界团队在实际运作中通常会受到企业和合作方的共同管理，这既是跨界团队之所以成为独立概念的重要基础，也是有别于其他内部团队的根本所在｡在建立了正式的合作关系之后，无论是企业，还是合作方，都需要进行组织结构调整来适应这种全新的组织间合作关系。当构建出合适的组织结构后，才能通过制定程序、规范和标准等方式对组织活动进行明确而详细的分工[43]，从而在合作中提高盈利能力并实现共同目标｡对于企业而言，需要组建跨界团队，并将其派驻到合作方内部来完成合同中规定的业务工作｡合作方则需要考虑在跨界团队进入自身内部开展业务运营时，尽快让其适应自身的管理流程、管理风格、管理制度等现有的运作模式｡为此，需要合作方推动其内部的组织结构调整来加以协调和配合，并对业务流程实施再造，使跨界团队的业务活动严格按照标准化、规范化和流程化的制度要求来进行｡
从跨界团队的具体运作来看，通常具有双重任务：一是对合作方而言，在完成规定的业务活动的基础上，与相关业务单元紧密合作，通过外部探索、内部挖掘等知识活动的开展来推动创新；二是对企业而言，将从合作方直接获取的知识，以及通过共同创新获得的新知识，向企业内部转移来形成新的组织知识｡为了保证该项活动的顺利开展，无论是企业，还是合作方，都会进一步推动并实现部门间的业务协同和工作流程的优化[44]，例如，基于现有的业务职能、基础设施和设备，以及技术服务等生产要素的组合来实施全面质量管理和流程管理等｡通过组织结构调整，合作双方都会对管理职能、人员配置、组织资源等方面加以优化来增强组织效能，从而促进组织间共同目标的实现[45]｡
（三）基本内容：双向知识的汇聚、融合与创新
跨界团队作为组织间知识活动的新载体和执行主体，需要同时与企业和合作方保持紧密的联系才能开展相关活动，维持合作关系的持续，并提升组织间知识活动的质量｡为此，跨界团队除了需要具备一般团队的基本功能之外，还会表现出一些显著的差异，其中最为重要的是跨界团队面向双方的需求来展开组织知识活动，不仅需要基于企业现有的知识基础和结构来开展对外交互活动[24]，同时需要在跨组织情境下根据合作方的知识基础和结构来完成业务活动，这使得其在知识活动中需要承载更多的和更复杂的角色、功能和任务｡
1.知识搜索
知识搜索是以知识获取为目的而进行的问题解决方案寻找活动[35]，其过程通常是缓慢的、有成本的和具有高度不确定性的[13]｡利用跨界团队来开展知识搜索，可以缩短组织知识活动的时间、距离，提升组织知识活动的效率和效益｡跨界团队为了满足业务工作的需要，一般会进行“双向”知识搜索，即同时面向企业内部进行知识搜索和面向合作方进行知识搜索｡前者既是为了了解企业对外部知识的需求，确定需要引入的组织知识以弥补企业在此方面的缺失[5，46]，降低后续组织内部知识吸收、消化和融合的风险和成本｡后者则是跨界团队对合作方内部的知识结构进行识别，不仅可以在后续知识运用和转移环节中做到协调一致，而且也为后续以共同问题解决方案为内容的知识创造奠定基础｡从搜索的知识类型来看，主要包括为了完成基本的业务操作和管理活动，关于工作流程、业务环节、管理制度和规范等方面的显性知识，以及通过与合作方进行深度接触和交流，近距离地观察所获得的隐性知识。然而需要注意的是，跨界团队的知识搜索必须根据组织间的合同约定来执行，并要得到合作方充分的理解和认可，否则很容易造成合作方的误解或误判，给跨界团队的后续工作造成不利影响｡
2.知识创造
知识创造是对现有的知识进行修正和改变以形成新知识的活动[10]｡在传统的团队知识创造活动中，主要是通过激发团队内部的个体成员创造新的个体知识，进而通过跨层次转移来形成新的集体知识[3]｡跨界团队的知识创造则更多的是发生在组织间合作的特定情境下，且一般是按照合作方的需求，在其内部所从事的专业化活动｡跨界团队的知识创造主要源于两个方面：一是合作方的直接传授，例如，以业务操作文本、技术流程、工艺方案等形式转移到跨界团队内部｡随后，跨界团队通过对专业化知识进行吸收，进而完成提炼，其内部的成员也基于紧密合作来实现信息编码、阐述信息等活动，最终创造出能运用在团队业务的新知识｡二是与合作方的其他业务单元所进行的共同问题解决，例如，针对业务开展过程中出现一些新的问题，跨界团队会与合作方进行直接反馈和反复沟通，积极解决问题，历经共同编码、共同解读，从而形成具有交叉重叠的特定知识[2]，即通过共同创新和突破来获得新的知识｡以上两种知识创造活动不仅能得到彼此的认同和理解，也能提升合作方的业务绩效，而且还会作为一种专属知识储备在跨界团队内部｡需要注意的是，跨界团队在知识创造中必须注重合作方现有的知识体系和资源基础，紧密结合业务活动，否则即使能够形成新知识来对部分价值链进行优化，但也会给合作方的整体运营活动带来一些潜在的风险和成本｡
3.知识运用
知识运用是将新创造出来的知识不断嵌入业务运营流程、管理范式中，并以此来获得价值的组织活动[47]｡只有通过实践运用和检验的新知识才是具有价值的｡跨界团队通过对新知识的运用，不仅可以整合不同资源并使其内在价值外化，还会对合作方现有的资源配置提供更多的创新方案，增加具体业务运营活动中的附加值[48]，例如，将新知识转化成为与合作方共有的知识产权等｡这样不仅增强了合作方在业务层面上的受益，同时还能以较低的成本和风险开展持续的对外交互活动，提升跨界团队外部行动的合法性并获得支持[49]｡对企业而言，也更希望获得一些现成的、且已经通过验证具有价值的新知识，否则会出现从外部所获得的信息是不精确的或不完全的，提高后续试错的成本和风险｡跨界团队可以将新知识的试错放在合作方的业务活动中进行以确定新知识的价值｡随后，可以将其向企业内部进行转移，使得成本和风险阻隔在组织边界外部，内部对新知识的抵制也会有所降低｡从某种意义上来说，跨界团队不仅能够与合作方共同完成价值创造，而且还在其内部完成了知识价值验证，从而有效缓解可能存在的认知冲突，在更短的时间以更低的成本和风险来促进组织创新｡
4.知识转移
知识转移是将知识从知识源向知识受体传递的过程[50]｡以往的跨组织边界知识转移相对于企业内部知识转移而言，不仅成本较高[13]，物理距离也会在一定程度上降低知识转移效率，即当转移双方距离越远，知识转移的速度越慢，失败率也越高，越容易出现失真｡跨界团队主导下的知识转移可以实现组织内和组织间知识转移的有效衔接与融合，不仅充分利用了组织内知识转移的优势，而且避免了传统的组织间知识转移的劣势，减少了时间迟滞和失真损失，从而提升了知识转移的质量｡在合作方内部，跨界团队对外转移的具体对象是为合作方提供创新方案｡由于跨界团队与合作方的业务单元存在于同一价值链体系中，跨界团队能够与合作方的不同业务单元进行直接的交流和沟通[51]，可以缩短知识转移的时空距离。相对于企业而言，跨界团队知识转移的对象是按照当初的合作协议或方案设想来解决企业当前存在的问题，由于跨界团队本身是隶属于企业的一个派出单元，其信任是与生俱来的，并且风险较低，此时的知识转移属于企业内部的一种特定知识共享活动｡跨界团队可以通过特定的通道和机制将已经经过实践检验的，具有一定价值的新知识引入企业内部来形成新的组织知识｡同样需要注意的是，由于需要将一些新创造的知识带离合作方，为避免可能存在的纠纷，除非是由跨界团队独立拥有的新知识，否则都需要得到合作方的认可｡
组织交互嵌入情境下的跨界融合是基于正式契约关系来实现组织边界融合的整体性联结，并通过彼此间的协同互动关系来为双方资源的有效配置提供支持，使得彼此能够获得更大的收益｡此时，参与合作的组织或机构不仅会超越组织边界来与复杂的社会环境进行交互，而且还会进入合作方的组织边界内部来承接特定的业务环节或执行特定的职能｡就此看来，基于跨界团队的组织知识活动不仅是组织间结构关系的深刻变革，也是一种全新组织间关系的构建｡在实践中，也可以找到一些案例来显示这种跨界活动的现实存在｡例如，服务供应商会突破传统的组织边界，派驻业务团队进入企业内部来提供不同价值的服务生产要素，通过协调和整合组织结构和业务流程来嵌入客户价值链体系[52]，并在多层次交互中形成紧密的关联以实现融合[32]｡同样，一些购买商为了更好地对供应商的服务或产品的品质进行监管，或提升与己方生产运营活动的协同程度，也会将一些业务团队派驻到供应商内部来执行现场管理功能，或参与到研发、设计等业务环节中，使得供应商提供的产品或服务能够更好地满足客户需求｡然而需要注意的是，基于跨界团队的组织间合作并非是简单地突破企业自身的组织边界，而是嵌入合作方组织边界内部，塑造一种全新的组织间关系来促使彼此加强交互，形成更为紧密的利益共同体，并以此来引导后续的战略、行为、管理等诸多内容｡为此，还需要构建合适的跨界管理机制来整合多个文化、制度和组织情境，使其在运营活动中形成系统性和一致性，才能帮助企业有效利用内部知识创造和外部知识获取两种组织知识活动形式来构建战略资本和提升创新能力，为塑造竞争力、获得经济收益等提供支撑｡
综上，组织交互嵌入情境下跨界团队知识活动的运作机制如图1所示｡
图1 组织交互嵌入情境下跨界团队知识活动的运作机制
四、结束语
组织知识活动是企业持续发展的重要支撑，内部知识创造和外部知识获取是形成组织知识的重要方式｡然而两者具有很明显的优缺点，使得在企业实践中很难将其统一起来进行有效运用｡其中，最为显著的影响因素就是组织边界，它既会为企业带来收益，也会导致不利，“双刃剑”效应也因此而存在｡在企业的实践运营中，不仅需要实现面向外部的知识获取和面向内部的知识创造间的动态均衡[3]，还要有效融合处于组织边界的内部活动与外部活动，并将其统一到企业的创新过程中｡如何形成一种新的组织间合作机制来有效衔接和融合两种知识活动方式已经成为理论研究与实践探索需要解决的问题｡
在以往的研究中，很多学者已经强调可以利用团队来开展跨界活动[53]，但是更多的是强调跨越企业自身的组织边界，其活动也更多的是围绕跨越组织边界的信息转移，这不仅会推动知识由外向内的导入，同时也会潜在地与外部行动者分享内部信息[54]｡本文立足于组织边界来分析以跨界团队为基础的组织知识活动，不仅赋予了跨界团队新的定义、角色和内涵，提出跨界团队作为一种组织知识活动的载体和执行单元，能够实现内部知识创造和外部知识获取的融合，形成新的组织知识来支撑创新活动，之后明确了跨界团队的功能和运行机制｡基于跨界团队的设立和运行，企业与合作方可以建立紧密的组织间关联交互，即将跨界团队派驻到合作方，并嵌入其价值链中来实现一体化融合发展｡结合具体的组织活动来看，跨界团队不仅可以融合内部知识创造与外部知识获取，同时还可以作为创新活动的“缓冲地带”，降低可能存在的不确定性，例如后续知识运用的成本与风险，并使合作双方都能从创新活动中获得收益以实现共赢发展｡在此过程中，跨界团队不仅可以获取企业所需的新知识，而且还会与合作方的业务团队通过共同问题的解决来创造新知识｡由于跨界团队能够与合作方进行业务衔接，且隶属于企业内部的专业团队，因此能够保障后续的知识转移活动得以顺畅进行｡
虽然跨界团队的概念和内涵都已经得到极大的丰富，并且也发挥出较大的现实作用，应该可以成为未来理论研究的重要领域和实践运用的一种现实工具｡但是，需要看到基于跨界团队的组织间合作模式还处于不断完善的过程中，且跨界团队的运用和操作都会面临一些特定的情境因素，例如，跨界团队在融入合作方价值链的过程中，可以采取结构嵌入和关系嵌入的二元行为，但如何协调两种活动方式，使其保持在有效的张力范围内，并成为团队活动的动力而不是阻力？同样，在跨界团队的知识创造、转移等活动过程中，还会不可避免地存在一些跨层次交互影响，这会对跨界团队提出更高的要求，如何实现组织二元行为与二元组织的有效匹配，这也是一个问题｡为了使跨界团队在组织知识活动中发挥出更大的作用，在未来还需要围绕跨界团队展开更多的研究来实现进一步的丰富和拓展｡
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陈金亮,中央财经大学商学院副教授，通讯作者；
沈孟如,北京交通大学交通运输学院助理教授。
王涛,陈金亮,沈孟如.外部知识获取与内部知识创造的融合——组织交互嵌入情境下的跨界团队[J/OL].经济与管理研究:1-12[2019-07-11].https://doi.org/10.13502/j.cnki.issn1000-7636.2019.07.007.
