近年来，随着国有文化企业战略转型和业务整合不断深入，国有文化企业集团化发展已成趋势。在此背景下，国有文化企业集团财务管理特别是资金管理日趋复杂，传统分散的资金管理模式和财务管控方式，已经不能满足文化企业集团战略发展和业务整合的需要。选择适宜的财务管理模式，既是国有文化企业集团完善现代企业治理机制发展到一定阶段的必然产物，也是防止国有文化企业“集而不团”，增强竞争力和影响力的重要举措。当前，有必要积极探索适合国有文化企业集团的财务管理模式，为促进国有文化企业集团转型升级、提升国际竞争力和影响力提供财务支撑。
国有文化企业集团财务管理工作的缺陷和不足，已经在一定程度上对文化企业深化改革、转型升级和竞争力培育产生了不利影响。通过调研发现，当前许多国有大型文化企业集团财务管理存在以下问题。
集团整体投融资能力不强，战略实施缺乏财务支撑。从国有文化企业整体来看，目前国有文化企业整体呈现出“散、小、弱”的状态，整体实力相对较弱。据《国有文化企业发展报告（2015）》披露，截至2014年末，全国国有文化企业共计13313户，资产总额26488.9亿元，户均资产规模不到2亿元；实现营业总收入12855.1亿元，户均营业收入不到1亿元；利润总额1122.5亿元，户均利润总额尚不足1000万元。在文化企业产业集中度较为分散的背景下，国有文化企业集团整体规模相对较小，集团整体投融资能力不强。尤其是不少国有文化企业集团实行的是分散的财务管理模式，这一方面弱化了企业的外部融资能力，制约了集团整体的资本运作能力；另一方面也使文化企业集团投资能力受到影响，难以通过集中优势资源和内部闲置资金进行充分投资，导致战略规划缺乏财务支撑而难以实施落地。
集团内部资金配置不合理，资金成本和财务风险较高。在实行分散财务管理模式的国有文化企业集团内部，由于各子公司财务相对独立，集团内部资金分散，资金集中度比较低，这使得各成员企业资金管理的自主性虽然较强，但国有文化企业集团内部资金配置不合理，集团内部“高存高贷高财务费用”并存，整体资金使用效率不高，资金使用效益相对低下。具体来说，一方面，经济效益较好的子公司存在较多的资金盈余，但集团缺乏对内部闲置资金的统一调配和监管，货币资金长期以银行存款等形式占用，导致资金收益率低，资金闲置浪费严重；另一方面，初始投资较大或业务占用资金较多的子公司则缺乏必要的资金支持，当出现资金缺口时大多独立对外融资，谈判能力相对较弱，筹资成本相对较高，财务费用高企侵蚀利润严重。
预算管理体系不健全，财务管理手段有待提升。目前，许多国有文化企业集团财务管理手段相对落后，各子公司基本沿用传统财务报表上报甚至口头汇报的形式来反映企业经营情况和财务状况，难以满足集团企业日常管理的需要，更无法达到动态控制的目的。课题组在调研中发现，大多国有文化企业集团都制定了预算管理制度，对资金预算、成本控制、营业收入预算等关键事项都作了制度安排，但在实际执行过程中，由于市场环境较年度计划发生较大变化、业务部门与财务部门沟通衔接不够等原因，预算编制与实际执行脱节严重，资金预算实际与计划差异较大，预算管理难以发挥实际作用。导致预算管理失效的原因，一是预算编制缺乏科学规范的系统设计，大多数文化企业集团预算管理规章制度操作性不强；二是预算管理缺乏必要的信息数据系统支持，预算管理控制系统基础设施严重不足。典型的表现是：集团内部各子公司资金预算模板不统一，预算编制具体明细项目不同，在编制总体预算时难度大，往往需要很长时间才能编制集团的整体资金预算；在资金流向和资金控制上，集团内部没能形成有效的资金管理指挥系统，缺乏统一规范的财务资金调控制度，集团总部无法及时有效监督下属企业的现金预算执行情况及差异，使资金预算成为摆设。
财务人员考核评价机制不健全，决策支持能力有待加强。当前，国有文化企业集团财务人员的评价机制和薪酬体系与财务人员的实际付出和工作效果缺少关联，针对财务人员的评价机制和薪酬体系不能有效发挥对财务人员的激励约束作用。这一方面增加了企业的财务人力资源成本，另一方面也不利于调动财务人员的主动性和积极性。有些文化企业集团内部财务人员薪酬差异较大，但导致财务人员薪酬差异大的原因，并不是由于其在服务企业决策管理、支撑企业战略发展上的贡献差异，而是由于其所在子公司所处细分行业、外部市场行情差异等原因导致的。获得高薪酬的财务人员，并非是由于其提供了高质量的财务管理服务，而是由于其所在下属企业效益相对较好。从财务人员的功能发挥来看，目前国有文化企业集团财务工作的重心大多仍然停留在会计核算和出具财务报表上，现代财务管理的分析、监控、战略支持职能发挥不充分，财务部门离“管理服务型+决策支持型”的功能定位尚有一定距离，财务人员对企业集团的决策支持和战略支撑能力有待加强。
在国有企业改革逐步深化、集团财务集中管理渐成趋势的背景下，国有文化企业集团必须深刻认识并不断完善财务管理工作。完善国有文化企业集团财务管理工作，发挥财务管理的决策支持作用，重点应做好以下几个方面工作。
1.推进集团财务集中管理，集中优质资源支撑战略实施。当前，文化企业“集团化管理、多元化发展、专业化经营”趋势明显，许多国有文化企业集团都由原来单一的业务发展模式向综合性、复合型业务发展模式拓展转型。财务集中管理有利于国有文化企业集团根据战略规划和业务发展进行资源重组整合和产业重新布局，是保障国有文化企业集团集中优势资源增强竞争力和影响力的必然选择。财务集中管理是相对集权的财务管控模式，包括统一财务决策、统一预算管理、统一业绩评价考核、统一财会人员管理、统一财务制度、统一会计核算、统一财务报告体系等内容。国有文化企业集团推进财务集中管理，必须坚持支撑集团整体战略原则，充分发挥财务管理的决策支撑作用和战略协同效应，统一筹集、规划、利用、协调财务资源，统筹企业行为支撑集团战略实施。
2.加强集团财务管控，降低财务风险。国有文化企业集团有必要改变传统各子（分）公司财务分散管理的旧模式，构建统一的资金、财务风险控制体系，加强对集团公司的财务管控。在子（分）公司财务分散管理模式下，许多文化企业集团由于缺乏统一的财务管理信息平台，信息传递渠道不畅，财务、资金结算、投资、融资等信息集中不起来，致使决策者难以及时、准确、全面掌握所属企业经营信息和资金信息，无法实施有效的管理、监督和控制；同时由于缺乏统一财务资金调控制度，资金收支的计划性也较差。国有文化企业集团应加强集团财务管控，一方面通过会计信息化实现集中核算，将集团子公司的财务会计数据集中于母公司，总部可以直接在系统中提取所有子公司账务数据，并对财务数据进行审查和监控，消除集团母子公司信息不对称的弊端；另一方面，通过收支两条线将集团内所有公司的资金进行集中管理，实现集团下属单位资金统筹使用和适时监控，有效降低集团的资金风险，高效使用集团存量资金。
3.弥补信息化建设滞后短板，为财务管理提供技术支撑。信息化建设为财务集中管理提供了技术支撑。文化企业集团应加强网络化信息平台建设，发挥数据集成的作用，提高数据传输的便捷性和及时性，实现财务信息的畅通，为财务管理提供技术支撑和重要抓手。在集团内部信息资源方面，应统一财务管理软件、资金管理软件、预算管理软件、报表管理信息系统、成本管理信息系统等，使相同业务的核算方法与标准口径统一，对缺乏规则的业务和财务衔接流程进行梳理，推动财务业务一体化的应用，保证数据的真实可靠，实现各项管理业务的规范化、科学化和制度化。在外部信息资源方面，应借助网上银行支付和监控系统、资金计划支付系统等工具，采用网络银行、网上监控和电子货币等新技术，提高集团对下属企业的远程实时动态监控能力。
4.完善财务人员考核评价薪酬体系，促进财务职能转变与价值提升。随着文化企业集团财务管理工作由“管账”逐渐向“管事”转变，财务人员工作逐渐向经济业务事项的源头延伸，核算不再是主要职能，以规划、管理和分析为主要内容的管理会计职能变得日益重要起来，财务人员功能由“会计核算型”向“管理服务型”逐渐转型，由此对财务人员的专业技能和职业定位提出了新的要求。因此，应完善文化企业集团内财务人员的考核评价体系，建立统一的能够反映财务人员提供专业服务水平与质量的薪酬体系，促使财务人员从“会计核算型”向“管理服务型”转型，促进财务人员在文化企业集团管理中的职能转变，提升文化企业集团的价值管理水平。
供稿/胡文龙
编发/王磊
