技术轨道跃迁背景下如何实现科技自立自强？
台山核电EPR首堆建设经验

 

0 引言

随着新一轮科技革命和产业变革的深入发展，颠覆性创新不断发生。中国企业距离技术前沿越来越近，面对的创新难题也越来越多。尤其技术轨道跃迁会产生更大的创新不确定性，企业创新能力的提升越发依赖于探索性、引领性的方式，以实现科技自立自强。现有研究普遍认为，实现高水平科技自立自强，是我国建设世界科技强国的重要战略途径，是中国式现代化道路的战略支撑，是所有创新者的共同价值观念（范芙蓉等，2021；赵菁奇，2021；迟爱萍，2022）。但未来在更多陌生的行业领域中国企业如何实现科技自立自强？在技术轨道不断发生跃迁的情况下中国企业如何定义新技术范式？围绕科技自立自强目标，企业如何重塑知识管理和技术创新体系？这些问题都需要从企业实践层面予以回答。

现有研究对于科技自立自强的丰富内涵已做出大量阐述（张学文等，2021；李晓红，2022）。科技创新只有实现从科学研究到实验开发，再到推广应用的三级跳，才能真正实现创新价值。对于这一要求，需要更多的中国企业去实践和验证，企业利用组织学习和知识管理实现科技自立自强的能力就显得尤为重要。本文把在位技术向颠覆性技术的跃迁过程作为主要研究情境，以第三代核电技术之一的EPR全球首堆建设为例，聚焦颠覆性技术首次商业化过程中知识管理与创新能力的关系研究，试图从微观层面为科技自立自强提供更多实践支撑，以丰富其理论内涵。

本文的主要内容安排如下：首先，通过相关文献综述，提出技术轨道跃迁为企业在战略高技术领域的创新突破提供了机会窗口，在技术商业化和主导设计形成的过程中，企业可以通过组织学习和知识管理更新创新能力，以实现科技自立自强。其次，结合行业背景和第三代核电技术发展历程，本文提出台山核电EPR首堆建设是典型的科技自立自强案例，通过聚焦研究战略性新技术产业化过程，可以丰富科技自立自强的微观基础和理论内涵。第三，通过案例分析与理论框架的构建，探索颠覆性技术产业化过程中实现科技自立自强的创新机制。最后是研究结论和相关讨论。

1 相关文献综述

技术轨道跃迁为企业实现科技自立自强提供了机会窗口，而在新技术商业化和主导设计形成的过程中，组织学习和知识管理能够促进企业创新能力的提升。

1.1 技术变轨与科技自立自强

现有研究对于科技自立自强的环境特征、演化阶段、理论内涵、突破方向做出了详细的论证。百年未有之大变局是科技自立自强提出的外部条件（李晓红，2022），科技自立自强的战略演进经历了不同的发展阶段（周文康等，2023；李璎珞，2022），既是历史延续，又是面向未来的创新（张新宁等，2021）。相关研究描述了科技自立自强的理论内涵（张学文等，2021；郭飞，2021；尹西明等，2021），他们认为科技自立自强要求推动关键核心技术自主可控，加强产业链创新链融合发展，并在重要科技领域实现跨越发展（陈曦等，2021；李璎珞，2022）。

颠覆性创新推动技术轨道不断发生跃迁。技术轨道是指在既定技术范式约束下的技术演化路径，颠覆性创新则意味着技术演化路径发生“变轨”和跃迁（路风，2019）。综合我国高铁、核电等领域的创新实践来看，颠覆性技术具有异轨性，相对于在位技术处于不同的技术轨道；具有覆盖性，能够满足与在位技术相同的市场需求；具有创造性，能够满足那些未被满足的潜在需求；具有替代性，能够在满足用户需求方面取代在位技术。颠覆性创新要求从科学原理、问题、方法上集中攻关，在更多创新领域取得新突破。当前，我国科技自立自强战略的主要方向是重点突破关键核心技术，加强全要素的协同合作（周文康等，2023）。作为战略性技术，核电技术持续实现代际跃迁，将一项项颠覆性技术从科学研究、实验开发，成功推向了推广应用。探索研究第三代核电主导设计的形成过程与机制，能够为新时代加快科技自立自强提供理论和实践支撑。

本文认为，现有研究还未从微观层面解读科技自立自强的理论内涵，剖析实现战略性跨越发展的创新机制，尤其缺乏企业创新实践案例的支撑。在我国一些科技领域正由“跟跑者”向“并行者”、“领跑者”转变的背景下，需要通过从实际问题中凝练科学问题，以解决基础理论和技术原理领域面临的各种难题，然而围绕这一核心任务而开展的创新实践研究相对较少。因此，本文采用案例研究方法，重点探索面向未知领域的突破性创新机制，阐述企业如何通过科技自立自强，实现新技术的产业化应用，并在全球创新治理中贡献中国智慧，最终将科技自立自强打造成为一种先进的创新范式。

1.2 技术商业化与形成主导设计

颠覆性技术的早期特征往往是动态复杂的，且具有高度不确定性。在商业化初期普遍面临着竞争性技术选择、主导设计不成熟、技术效率相对较低等问题。如果行业内存在多种新的竞争性技术，就意味着还没有形成稳定的主导范式。企业需要做出技术路线选择，然后才能够进行大量的资源投入。新技术的演进过程受市场需求的影响，企业的创新投入和用户需求同时塑造出新的主导设计。主导设计的形成意味着一项颠覆性技术已经步入确定性发展轨道，持续性创新成为常态。主导设计具有很强的排除效应，它使研发人员及其所在企业的创新努力和想象力集中在一个确定的方向上。技术并不仅仅是以物质形态存在的“人工制品”（artifacts），而是被企业所掌握的诀窍、惯例和程序（路风，2019）。技术创新只有形成产品形式才可能产生经济收益（Mowery et al，1998），而只有产生经济收益，技术进步过程才可能持续，所以技术的“先进性”最终由市场和需求决定。也就是说，如果在所有的竞争性技术中有一个首先形成了主导设计，那么这种技术就有可能得到大规模的应用，并迅速建立起排他性，成为新技术范式下的发展轨道。

至少在技术路径选择阶段，第三代核电技术还停留在“图纸”或者试制阶段，已经建成、能够实现满负荷商业运营的第三代核电站也是极其个别的案例。可以做出判断，第三代核电技术还没有形成成熟的“主导设计”，更没有形成真正的“技术能力”，即还没有形成被企业所掌握的诀窍、惯例和程序。本文以第三代核电技术EPR首堆建设为例，聚焦研究在主导设计形成之前的技术商业化过程，阐述在颠覆性技术商业化过程中率先形成主导设计对于实现科技自立自强的重要作用。

1.3 知识管理与组织学习的作用

知识管理是驱动颠覆性创新的主要动力，企业的知识基础代表了其在推动颠覆性创新发展方面最独特的资源（Miller et al，2007）。技术创新的每一个环节、每一个阶段都伴随着知识流动，从知识管理的研究视角看，技术创新活动是对相关知识进行获取、整合、传递、共享及应用的过程，这一过程反映了企业的技术能力（Nonaka et al，1995）。企业现有的知识基础决定了它理解和应用新知识的范围和能力，例如Zhou等（2012）认为，知识共享能够培育出颠覆性创新。面对新兴的颠覆性技术，任何企业在推动技术商业化方面都存在着经验不足、能力短板和知识缺口。知识缺口主要表现在知识缺失、难以获取、共享不足，企业如何有效进行知识组织与管理，已成为能否突破产业化瓶颈进而获取持续竞争优势的关键。

随着技术轨道发生跃迁，企业必须采用新的知识管理机制来捕获、解释和部署其他知识源（Laursen et al，2006）。对于第三代核电技术而言，知识缺口就是设计图纸和首次实施商业化所要求的技术能力之间的差距。虽然组织获取知识的方式有很多种，但在文献中有一个广泛的共识，即组织学习是一个解决问题的过程，它是由实际要求和能力不足之间的差距引发的（Von Hippel et al，1995）。值得注意的是，组织学习并没有一种最佳的实施方案，具体的做法与技术创新特性和知识管理环境密切相关。在推动颠覆性技术商业化的过程中，企业可以通过“干中学”获得技术经验，探索新的知识管理工具和方法，构建新的知识基础和技术能力。尤其是员工个人的体验越发重要，它涉及直接接触和交流，从而允许传递隐性或非编码的知识，而这些知识难以进行完全的书面表达。在激励知识创造与分享方面，外在激励不一定会促生最杰出的创意，而内在激励的成本相对较低，还能促进优秀创意的出现（Baumann et al，2013）。

颠覆性创新不会自然而然的发生，因为隐含在某一技术轨道上的知识可能与长期积累的行业经验无关，而是与探索新知识、学习效应，以及员工的参与程度紧密相关。因此，可以通过观察企业在技术变轨过程中的重新定位，确立相应的学习机制和知识管理体系，从而克服技术轨道跃迁造成的知识缺口难题，最终实现科技自立自强。

2 行业背景与案例选择

本文选择台山EPR项目建设作为案例研究对象，聚焦该项目建设从跟随模仿到自立自强的转换过程，探索这一战略转变的动力和机制，以丰富科技自立自强的理论内涵。台山核电站位于广东省台山市，由中广核集团（简称“中广核”）、法国国家电力公司（简称法国电力，EDF）和粤电集团共同投资设立，2009年12月台山1号机组开工建设，2018年12月建成，2019年6月并网发电，成为全球首台具备商运条件的三代核电机组。本文选择以EPR首堆建设为研究对象，主要考虑到以下几方面的原因。

2.1 核电技术轨道的代际跃迁特征

第三代核电是我国在战略高技术领域取得的新跨越和新突破。按照Henderson等（1990）的定义，因为技术元件和建构都发生了变化，这也意味着第三代核电的技术轨道发生了“跃迁”，是一种颠覆性创新。三代核电技术普遍面临着“首堆难题”，首堆项目投资金额大、建设周期长、技术复杂、施工难度大，工程管理具有很大的复杂性和不确定性。福清华龙一号和台山EPR首堆建设过程都代表着中国核电企业在技术路线跃迁过程中的创新探索和努力。本文以台山EPR首堆建设为案例研究对象，明确企业如何通过组织学习和知识管理构建创新机制实现自立自强，必将能够丰富科技自立自强的理论内涵，并为其提供现实创新实践基础。

作为一种新范式，第三代核电的技术能力尚未成熟。在中广核进行技术选择的时候，同样采用EPR技术方案的芬兰OL3和法国FA3三代核电机组已经开始建设，台山核电站一期是全球第三个开工建设的EPR项目。自2003年建设伊始，台山1号机组当时分别晚于芬兰和法国的EPR机组四年和两年开工，项目明确采取跟随策略，期望发挥后发优势，用最小的投入获得最大的收益。三个项目都对工期普遍乐观，但是谁也没有预计到新堆设计（知识基础）和工程实现（技术能力）即将面临的严峻挑战。开工建设仅仅两年多后，芬兰OL3和法国FA3项目因为设计和施工问题停滞不前。要想顺利建成首堆，需要中方根据建设进度和以往经验共同完善EPR的技术设计和施工方案。以上这些情况说明，三代核电还没有一个能够形成成熟的技术范式、技术轨道和主导设计，考察其建设过程，能够明确实现科技自立自强的关键维度。

2.2 知识基础和技术能力的专属性

每一种技术轨道都有其知识基础和技术能力，不同的技术轨道之间有连续性也有跳跃性，如图1所示。知识基础主要体现在核电站的设计能力，而技术能力则体现在核电站建设、安装、调试和运营过程中。中广核自1980年代开始，通过大亚湾核电站建设（也是引进法国核电技术，属于第一代核电技术），慢慢积累其在核电领域的知识基础和技术能力。随后，在岭奥等系列核电站建设过程中，不断推进核电技术自主创新，探索形成拥有自主品牌的CPR1000、CPR1000+和ACPR1000等技术，为我国三代核电技术华龙一号研发进程的顺利推进奠定了基础。

图1 核电技术的代际跃迁

 

在二代核电技术这一轨道上，中广核已经形成了成熟的知识基础和技术能力。通过大亚湾核电站建设，中广核积累起核电人才储备和技术力量。在企业发展历史上，中广核一直和法国电力及其相关供应商保持着良好的合作关系。在调研中发现，中广核最初试图采取引进技术的路线，以实现核电技术的代际跃迁。通过引进法国阿海珐提供新的EPR设计方案，以法国和芬兰的两个EPR在建机组为参考，并结合中广核二代核电技术CPR1000批量建设经验，中广核集团希望三者共同构成新技术轨道的知识基础。技术能力则需要依靠中广核自己来打造和提升，因为真正的技术能力存在于设计图纸到实际产品之间，而不是图纸本身。

2.3 首堆建设需要弥补“知识缺口”

台山核电项目以芬兰OL3和法国FA3项目为参照，在项目准备阶段确实少走了很多弯路。但到了2012年，法国FA3项目突然宣布延期，而且大大滞后于台山项目一期计划投产的目标时间。同样，由于设计方案不完善等原因，造成了台山EPR项目工期拖延。中广核对项目进度进行技术推演，结果显示需要三年才能建设完成NCC中间节点（即核岛辅助系统机电仪集成实现程度），这将严重延误机组投产时间。

跟随战略已难以实现，决策初期考虑的前提条件和边界已发生了根本变化。因为新技术范式尚未成熟，对于中广核而言，在由第二代核电技术向第三代核电技术路线跨越的过程中出现了“知识缺口”，这种缺口既体现在设计层面（图纸），又表现在技术能力层面（将图纸变成现实）。随着台山EPR项目建设步入深水区，在整体设计、设备供应和施工安装等领域面临的困难超出预期。为了推进EPR项目建设，中广核集团被迫审时度势，从跟随转变到引领第三代核电技术的创新发展，主动探索自立自强，率先面对和处理EPR技术从研发和设计到工程建设阶段尚未完全解决的全部问题。

台山EPR首堆是迄今为止，少数几个能够实现商业运营和满负荷运转的第三代核电机组，实现典型的科技自立自强创新实践。基于以上考虑，本文选择以台山EPR首堆建设为案例研究对象，聚焦研究技术轨道跃迁背景下如何实现科技自立自强这一问题。

3 台山EPR首堆建设案例分析

为了加强实证研究的可信度，本文对国内核电行业进行了调研，直接访谈了至少15位有核电站建设直接经验的工程技术和管理人员，并重点访谈了参与台山EPR项目一期建设的多名员工。台山核电站的主要管理人员对于项目建设历程的初衷和设想进行了详细回顾和介绍。

3.1 案例资料分析与内容编码

因为技术轨道发生跃迁，第三代核电技术的首次商业化应用将面临着更大的不确定性。为了实现战略引领与自立自强，台山核电建设者通过现场“干中学”和推进首堆建设倒逼主导设计以及技术轨道的固化。基于案例资料和调研访谈内容，本文对于台山EPR首堆建设经验进行概念解析和内容编码，具体如表1所示。

本文认为，颠覆性技术的代际跃迁意味着开启了探索性创新、初次商业化、技术能力升级的演化过程，这为观察企业如何实现创新自立自强提供了机会窗口。通过对案例资料进行编码分析，本文形成了“知识缺口—创新机制—轨道跃迁”这一研究逻辑，如图2所示。

作为颠覆性技术的首次商业化应用，台山核电完成EPR首堆建设的经验对于科技自立自强有着重要意义。从项目实施经验看，中广核长期积累的核电技术知识基础和技术能力都发挥了非常重要的作用。但在核电技术代际跃迁的过程中，新技术轨道对于知识基础和技术能力又提出了新的要求，台山项目组通过战略引领、设计迭代、知识管理等方式，探索出实现跨越发展的创新机制，并在新的技术轨道上创造出新的知识基础和技术能力。除了国家产业政策支持（例如技术路线的选择）之外，基于组织学习和知识管理的创新机制对于促进技术代际跃迁起到了非常重要的作用，此外，现场建设经验以及员工的个人努力作为局部变量也不应该被忽视。正是台山核电站一线员工的不断努力和学习，使得EPR首堆得以建成，推动了第三代核电技术的商业化。最终，通过建成EPR首堆，倒逼设计方固化技术方案，使得第三代核电技术首次投入商业运营，并形成了主导设计方案，以及技术输出能力。

表1 EPR首堆案例研究编码

 

图2 技术跃迁背景下实现跨越发展的创新机制

 

3.2 实现科技自立自强的维度

EPR技术首先在中国市场迭代成熟，中国企业第一个实现了其从图纸到首堆的转化，极大提升了第三代核电技术的知识基础和技术能力，在这一过程中科技自立自强的作用不可忽视。综上所述，本文认为实现跨越发展和自立自强的创新机制包括战略选择、范式迭代、知识管理三个维度。

3.2.1 战略引领

在创新战略选择上，企业需要明确采取引领还是跟随战略。台山EPR项目建设经历了跟随、超越、引领三个阶段。跟随是提前设定，而引领则出于“被动”，但反而最终实现自立自强。台山EPR项目建设前期采取跟随战略，1号机组分别于2011年10月和2012年12月完成了穹顶吊装和核岛主回路焊接，与中广核的二代核电技术CPR1000工期相当。然而由于跟随对象延期，台山项目突然变得无先例可借鉴，如果继续采用跟随和模仿策略，那么就需要坐等技术范式的成熟和国外相关经验的反馈，必然会造成更大幅度的工程延期和成本增加，所造成的损失和代价将无法估量。经过审慎研究和权衡，台山核电的管理层下决心超越国外参考电站，不等不靠，主动应对、率先处理全球EPR项目建设中的共性难题，虽然也会存在很多不确定性，但能掌握主动权，有可能取得突破性的成果。于是，台山项目组明确提出“建设首堆工程”的战略目标，在创新过程中，没有妄自菲薄，对自主创新能力充满信心，正是台山核电建设者对于自主创新能力有信心、敢超越，才形成了战略引领能力。

企业为什么敢于采用探索性、引领性战略？自立自强的基础是原有的知识基础和技术能力。经过客观评估，台山项目的中外参建单位整体实力和施工经验都是最强的，只要台山项目组能够把内外部资源有效整合和统筹起来，凭借中广核和国内承建单位三十多年核电建设所积累的经验，引导和推动上游供应商，完全可以弥补核岛设计者在应对首堆挑战中所欠缺的系统设计和施工能力。经过权衡，中广核下定决心把台山核电站1号机组作为EPR全球首堆工程来推动，围绕主导设计和首堆商业运营目标来倒逼技术范式的成型与固化。正如台山项目组所言，台山首堆这条技术路线一旦走通，可以同时解困三个EPR项目，有利于说服和帮助上游设计者尽快确定技术范式。现在回头再看，当时这个决心下得很必要也很及时。

因此，本文认为，中国企业在长期发展中积累了大量的知识和经验，面对新兴技术商业化过程中的“知识缺口”，应具备自主创新和自立自强的自信，敢于选择战略引领，从而激活原有的知识基础和技术能力。

3.2.2 范式迭代

在EPR首堆建设过程中，台山项目组面临的最大挑战是技术范式存在架构和组件等方面的不确定性，不得不在建设施工过程中面对上游设计的频繁调整与反复迭代。设计固化进度决定了设备交付、安装调试时间，对项目进度影响非常大，国外的两个项目因此而延期。既然第三代核电技术范式并不成熟，那么就需要通过“干中学”和现场经验来推动新范式的迭代和定型。台山项目采用联合设计模式，中外设计团队共计175人，分布在中德法三国的五个城市。通过艰苦协商和谈判，法方核岛设计团队分别从巴黎和深圳转移到台山项目现场。从2013年10月开始，设计团队高峰时期总人数超过400人，最近的办公地点离1号机组施工现场不到一百米。中方团队的任务不仅仅是“只会催图纸”，而是不断提出正确的技术设计和改进方案。通过持续推动系统设计固化，控制和实施复杂的设计变更，从原来的设计引领现场逐步转变为现场驱动设计，并根据下游调试需要对上游设计和零部件供货提出要求，加速推进核岛辅助系统安装和移交，生产和运营团队也向上游延伸，深度参与项目设计与工程建设，建立、运作和完善自主子技术决策机制，终于成功应对和化解了首堆工程特有的设计反复迭代带给下游设备制造、安装和调试带来的叠加和放大效应，消除了大量的返工问题。现场驱动、联合合计模式集中了法国设计团队和中广核双方的知识基础和技术能力优势，还能跨越时间和空间的距离，大力推动EPR三代核电技术从设计图纸变为现实。

台山项目组回顾了EPR首堆建设后发而先至的全过程，并总结出几条主要经验：高层协调机制、同行经验反馈、自主技术决策、计划紧跟变化、设计贴近现场、下游推动上游、基层深度动员、以竞争促进合作。前三条属于战略决策层面，后五条基本都是如何通过首堆建设来协调和倒逼新技术范式的定形和固化。值得一提的是，台山项目组一直强调，“我们和强势上游供应商的关系，既有合作，也有竞争，通过竞争达到更深层次的合作，最终形成多赢的局面。”这里说的“强势上游供应商”，就是指EPR核电技术的主要设计方阿海珐以及其他各种组件设备供应商。项目组放弃了“跟着上游设计走”的惯性思维模式，创造性地提出由各方派出能解决问题、说了算的代表组成联合团队来解决问题，并且要在问题发生的地方解决问题。在决定实施引领战略之后，项目组紧接着深入动员和整合台山项目内外部、上下游的资源和能力，从思想、组织、管理、技术、商务、队伍等各个方面做出全面调整，开启了EPR首堆建设的强势主导过程。台山项目组通过集合中广核设计、建设、运营上下游资源和法国电力在台山的专家力量，依靠人海战术、逐项审查，共计200多专家从2013年9月开始共用了5个月的时间，审核了全部63个系统，固化每个系统的技术和功能指标，共完成了核岛系统1513个设计议题的审查，推动主导设计固化。同时阿海珐在欧洲组成40个小组，对核岛设计进行全面梳理和更正。2014年2月，双方再次按照技术专业类别开展设计固化审查，对529个议题进行讨论，确定了123项设计修改，最终完成核岛设计固化工作。台山项目组通过首堆建设倒逼技术设计，通过推动技术设计迭代，实现技术方案的固化，新的技术轨道逐渐被塑造形成，将台山核电站1号机组由“首堆之势”变成了“首堆之实”。

因此，本文认为，对于新兴技术而言，现场经验和技术设计之间的良性互动、迭代升级，能够促进知识基础和技术能力的融合，推动新技术范式的架构与组件能力的迭代和固化。

3.2.3 知识管理

知识管理的作用体现在促进现场经验的结构化，最终内化形成隐含在新技术轨道上的知识基础。台山项目组构建了知识管理平台，通过“干中学”获得关键隐性知识，并不断将个体知识上升为组织知识，并利用工具化、结构化的方式在项目内部推动知识的扩散与共享。根据前期探索的现场经验，2014年台山项目组开创了一种全新的学习方式，并将其命名为“分享式（share）、体验式（experience）、启发式（arouse）”学习方法，简称“三式学习”，英文简称为“SEA”。“三式学习”是行动学习、案例研究和TED演讲的混合演化产物¹，目的是动员和激发新生代基层员工的创造力，促进知识跨界应用，快速提升适应首堆建设需要的组织能力。

1 TED（指technology,entertainment,design在英语中的缩写，即技术、娱乐、设计）是美国的一家私有非营利机构，该机构以它组织的TED大会著称，这个会议的宗旨是“值得传播的创意”。

首先，通过“干中学”形成员工个体层面的技术能力。与成熟堆型的建设截然不同，EPR首堆工程的推进没有完善、成熟和成套的方法，只有局部的探索、突破和经验。在首堆建设过程中，面对施工、安装、调试、运营等方面遇到的大量难题，台山项目组的有些员工开始在某些局部领域创造性地解决了一些局部问题。这些经验被迅速总结成具体的工作流程和方法，并应用到同类型的工作中去，以引导其他员工开展类似的工作。台山核电领导层意识到这些局部的经验和突破对于EPR首堆项目来说极其宝贵，必须找到方法、搭建平台、快速复制，通过知识分享让更多员工将这些“只可意会”的内容掌握并应用。

其次，通过“工具化”将个人知识升华为组织知识。台山项目组需要探索一种人才培养的新途径，将这些零散存储在员工脑海中的“诀窍”，提炼成可跨界解决同一类型问题的可操作性方法，再快速分享和推广给更多员工去体验和感受，并引发更多人内心的共鸣，进而促成群体性的学习行动。为此，台山项目组围绕“三式”学习打造了“11130”平台体系，即开展每一次“三式”分享，其内容只涉及1个业务问题，这个业务问题是由1个真实且成功的案例展现出来，通过这个真实的案例，提炼出1个可操作性的概念，这个可操作性的概念就是“三式”学习的核心内容，如表2所示。所有案例的提炼都遵循一套固定的程序，即“事件背景—任务—问题—行动—结果—反思”，从而实现还原案例全过程、聚焦难点及冲突、挖掘成功关键举措的目标。为保证分享时听众的学习效率，整个分享时间控制在30分钟以内。一个成功案例提炼出的可操作性概念经过每一位“三式”学习参与者的演变和应用，不断激发新生代员工尤其是基层员工的创造力。因此，“三式”学习不仅仅是简单的学习分享平台，还是基层优秀团队和员工价值展示的平台、是创造性解决问题的平台、更是知识内化和迁移的平台。

最后，通过“裂变反应”实现可操作性概念的扩散。所谓裂变反应，是指核反应一经开始就能自动持续进行的反应过程。在首堆建设过程中，通过“三式”学习使得个体局部的成功经验被提炼成具有跨界应用价值的可操作性概念，这些概念可以在不同的部门、不同的人群中一传十、十传百的传播开去。每一位听过“三式”学习平台上案例分享的青年员工，都愿意将在分享中总结出的可操作性概念应用在自己的工作中，并加以适应性的演变。在直面首堆建设这一世界性难题时，台山核电的新生代基层员工展现了勇于承担的精神和创造性解决问题的能力，极大地提高了识别和解决现场问题的效率。

表2 “三式”学习法的基本步骤

注：表2内容由本研究团队根据访谈资料整理

 

因此，学习机制是一个从个体分享者到跨界应用者的激发链，在不断的激发碰撞过程中实现了知识的迁移，实现了个体知识向组织知识的升华，形成了可操作性的概念，并构建起结构化的知识管理体系。

3.3 形成主导设计与输出能力

台山项目组坚持自立自强，以现场经验推动主导设计形成，成功解决了一系列设计、安装和调试领域的难题。在全球范围先后开建的四台EPR核电机组中，台山核电以最短工期、最低造价、率先建成了全球首堆。2018年6月29日，台山核电站EPR一期工程1号机组并网发电，实现首堆商业化运营。

台山核电站不仅实现了预期的技术引进、消化和吸收目标，还培养了一批国内核电装备制造商，形成了EPR机组自主设计、自主制造和自主建设的技术能力，培养和储备了管理和技术人才。随着首堆引领策略的成功，也为后续具有首堆特征的三代核电项目的建设提供了管理和技术上的宝贵经验和借鉴。采用“项目复制+最少量改进”的策略继续建设台山核电项目二期工程，可以显著降低建设成本，提高EPR机组的经济性和市场竞争力，有望为未来国内三代核电项目的建设提供另外一种现实的技术范式选择，也为核电“走出去”国家战略的实施提供替代方案。EPR首堆建成后，中广核将国内项目建设和管理中遇到的问题和经验反馈给海外核电项目，向法国FA3和芬兰OL3输出经验，此外还对英国EPR核电项目的建设和运营起到示范和支撑作用。

4 主要研究结论与讨论

中广核台山核电站EPR首堆建设是我国企业科技自立自强的典型案例，本文采用案例研究方法，构建了技术跃迁背景下实现科技自立自强的创新机制，丰富了新时代科技自立自强的理论内涵。通过建成EPR首堆，台山项目组将一项颠覆性技术从科学研究、实验开发，成功推向了推广应用，强化了国家战略科技实力。

本文形成结论如下，第一，构建基于自立自强的创新机制。通过案例研究发现，台山EPR首堆建设不仅仅是一项颠覆性技术的商业化过程，而是以主导设计引领颠覆性技术轨道演化的过程。在颠覆性技术商业化过程中，创新主体通常会面临巨大的知识缺口。本文认为，台山项目组的成功经验在于迅速构建起自立自强的创新机制，包括选择引领战略、促进范式迭代和构建知识管理体系等，从而促进了基于新技术轨道的知识基础和技术能力的固化。更加重要的是，通过建成EPR首堆，率先形成了第三代核电技术的主导设计，不但在行业竞争性技术中形成先发优势，还具备了第三代核电技术的技术输出和工程复制能力。第二，构建基于知识管理的学习机制。三代核电在全世界都没有成熟成功的商业化经验，所有的三代核电技术都还处于图纸阶段，需要企业去探索与摸索。台山EPR首堆建设的主要经验是推动从原来的设计引领现场转变为现场驱动设计，基于学习机制的知识管理对于促进主导技术范式的形成具有关键作用。随着越来越多的新兴技术在中国市场实现产业化，中国企业需要在实践中不断打造新的知识基础和技术能力，推动主导设计的形成并塑造新的技术轨道。第三，探索面向科技前沿的创新治理范式。未来，更多新技术来源在国外、没有成熟的主导设计，中国企业需要实现科技自立自强，站在世界科技发展的最前沿，独立自主而又积极扩大对外开放，自立自强而又广泛借鉴国外先进技术。中国市场的庞大需求能够加速新技术产业化进程，反过来又提升中国企业参与全球创新治理的话语权。例如通过建成EPR首堆，中广核向英国、荷兰等国家输出建设经验和技术标准，这有助于提高我国企业在全球科技治理中的影响力和规则制定能力，这也是“提出中国标准、形成中国示范、贡献中国智慧”的具体实践。

本文的创新之处在于，首先，明确企业实现科技自立自强的微观机制，探索在实现科技自立自强的过程中如何利用学习机制推动技术轨道的跃迁。我国在三代核电技术等战略高技术领域不断取得新跨越和新突破，本文基于企业实践和案例研究，探索企业如何通过原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新解决重大科技问题，突破长期技术制约瓶颈，并形成自主的创新范式。其次，提出在开放情境中提升中国企业的创新自信。构建新发展格局，需要正确处理自主创新与开放创新的关系。有观点认为“引进—模仿”模式下的我国创新系统难以实现颠覆性技术超越。但是，现在很多行业领域我国企业引进的新技术还没有实现完全产业化应用，至少面向未来科技领域，我国企业应保持开放，引进更多的前瞻性创新技术。即使某种颠覆性技术不是源自国内，中国企业也可能掌握技术主导权。EPR首堆建设就是这样的例子，是实现科技自立自强的典型案例，本文研究也可以为面对技术不确定性的企业管理者提供有益的建议。最后，本文提出坚持走中国特色自主创新道路，践行科技自立自强要形成一种具有强大凝聚力、引领力、创造力的先进创新文化范式。台山EPR首堆建设经验表明，作为追求自主性、个体化、多样化和创新精神的知识型员工群体，激励动力更多的来自使命感、参与感，以及工作的内在报酬，企业要围绕知识学习和知识管理调动知识型员工的积极性，塑造良好的创新文化。台山核电的“三式”学习机制还培育了良好组织氛围激发学习热情，台山核电站新生代员工展现了自己勇于承担、乐于奉献的精神，提升了队伍的凝聚力，激发出了队伍的创造力，并形成一种可传承的企业文化。当更多企业将科技自立自强作为创新动力时，必将形成一种强大的先进文化范式。

 

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