基于多重使命和多元逻辑的国有企业运行机制研究

 

一、引 言

国有企业作为国民经济的重要支柱和国家宏观调控的关键工具，不仅构成了新兴经济体的产业命脉和发展引擎，更演化为国家参与全球资源配置和经济治理的战略载体。随着全球化和数字化的双重变革，国有企业从传统的政策工具向兼具市场竞争力与社会责任的混合组织形态嬗变。在转型过程中，国有企业同时面临来自市场、政府和社会的多重期望和压力，导致其组织边界模糊化、使命系统多维化和治理机制混合化，形成了独特的理论挑战和实践困境。

国有企业多重使命的本质复杂性构成现代组织研究的前沿议题。与民营企业不同，国有企业被赋予了超越纯粹经济目标的政治使命和社会使命，多重使命不仅表现为目标的并存，更体现为价值取向的交织和潜在冲突。国有企业在执行经济使命的过程中往往受到政治使命和社会使命的制约，形成所谓的多重委托代理问题。国有企业在追求经济效益的同时，需要承受政策性负担，导致资源配置扭曲与管理决策冲突。这种双重压力使国有企业在组织战略、结构设计和绩效评价等方面面临由多重使命带来的协调困难和合法性挑战。国有企业的使命冲突在经济转型背景下表现得尤为明显，造成了战略动因模糊、权责边界不清和激励机制失衡等系列问题。与多重使命密切相关的是国有企业运行中的多元逻辑交织现象。制度逻辑作为社会建构的实践、价值和信念系统，深刻影响组织决策和行为。国有企业作为典型的混合组织，同时嵌入不同的制度领域，受到市场逻辑、政治逻辑和社会逻辑等多元逻辑的共同影响。多元逻辑的复杂性主要体现为不同逻辑之间的兼容度和优势度等，而国有企业正是多元逻辑复杂性的典型代表，市场逻辑与政治逻辑的动态平衡构成了国有企业战略演化的核心动因。然而，已有研究大多聚焦于宏观制度环境与微观组织响应的关联，较少关注多重使命和多元逻辑如何影响国有企业运行机制，未能充分回应使命冲突下的组织设计难题，也忽视了不同逻辑之间的交互效应对组织形态、治理机制和资源配置等核心机制的塑造作用。

多重使命与多元逻辑之间的复杂互动进一步加剧了国有企业运行机制的特殊性。公共选择理论认为，国有企业的效率低下主要源于产权结构不清晰和激励机制失衡，而制度经济学则认为，其主要源于国有企业面临的软预算约束和代理链条延长等问题。然而，这些理论架构往往基于单一逻辑假设，难以诠释国有企业在多元制度环境中的复杂运行现象。近年来，组织行为学研究开始尝试从多重使命和多元逻辑视角重新审视国有企业运行机制。“混合所有制组织”的概念强调，国有企业需要在运行机制上反映多元目标的协同。学术界对混合组织平衡多重使命的结构设计和管理策略进行了深入分析，提出国有企业高质量发展需要构建“动力转换”模式，在企业家精神与政治责任之间寻求平衡，打造高自我驱动型企业。这些研究为理解国有企业独特的运行机制提供了有益启示，但尚未形成系统化的理论框架，尤其缺乏对“使命—逻辑—机制”之间内在关联的深入剖析。

基于上述研究背景，本文构建了“多重使命—多元逻辑—运行机制”的整合性分析框架，系统探究国有企业运行机制的内在规律和演化路径。从理论贡献看，本文突破了传统将国有企业简单视为“市场缺陷产物”“政府干预工具”的二元对立视角，基于制度复杂性的多维分析范式，深入揭示了市场逻辑、政治逻辑和社会逻辑等多元逻辑交织的动态均衡机制，拓展了制度逻辑理论在混合组织领域的应用边界，构建了“使命—逻辑—机制”的系统联动模型。本文从组织创新、价值再造和激励约束共生三个维度剖析了国有企业六大核心运行机制：多重使命驱动下的组织形态重构机制、多元治理逻辑耦合的混合型治理机制、多重使命导向的资源配置机制、经济—政治—社会多元价值的系统共创机制、市场化—行政性—社会性激励的有机融合机制、多元约束的动态协同机制。本文研究为国有企业在新时代背景下实现高质量发展提供了理论支撑和实践指南。

二、多重使命和多元逻辑对国有企业运行机制的影响机理

（一）国有企业多重使命的内涵、结构和影响机理

国有企业多重使命的生成和演化根植于政府与市场关系的历史变迁。国有企业作为政府干预经济的重要工具，其使命职责始终反映国家战略意图和制度环境的动态变化。纵观中国国有企业发展史，可以识别出几个关键演化阶段：计划经济时期（1949—1977年），国有企业作为国民经济的重要支柱，主要承担实现国家工业化、提供就业保障和维护社会稳定的政治使命，国有企业运行完全服从国家计划，经济效益考量处于次要地位；改革开放初期（1978—1992年），随着“放权让利”政策的实施，国有企业开始逐步获得部分经营自主权，经济使命初步显现，但仍受到计划经济体制的深刻束缚；社会主义市场经济体制确立后（1993—2002年），国有企业经历了“抓大放小”的战略性重组和现代企业制度建设，其对经济效益和市场竞争力的追求日益凸显，但政治使命仍具有突出重要性；进入新世纪后（2003—2012年），随着国务院国有资产监督管理委员会（以下简称“国资委”）的成立和“管资本”理念的确立，国有资本监管体系逐步完善，国有企业在保持市场竞争力的同时，开始更加自觉地承担起产业安全、技术创新等战略使命；新时代以来（2013年至今），“做强做优做大”成为国有企业改革的核心导向，经济使命、政治使命和社会使命交织共存，呈现多元化格局。国有企业多重使命的演化呈现鲜明的历史连续性和制度创新性，体现了从单一政治使命向多重使命复合体的历史转型，这一演进过程不是简单的线性替代，而是在制度变迁和战略调整中形成的多层次叠加结构，赋予当代国有企业独特的历史使命和发展逻辑。

多重使命的类型学分析揭示了国有企业责任体系的深层构造。其中，经济使命作为国有企业的基础性使命，强调资本保值增值、市场竞争力提升和股东价值最大化，体现了国有企业作为市场主体的本质属性。政治使命则体现在国家战略执行、产业政策落实和关键资源控制等方面，凸显了国有企业作为国家意志延伸的战略性功能。社会使命主要包括公共服务供给、就业稳定保障和区域协调发展等方面，反映了国有企业在社会发展和民生改善中的责任担当。

多重使命构成了国有企业动态的目标系统，不同使命的相对权重依据企业类型、行业特征和制度环境而异。多重使命的结构关系呈现复杂的互补性和张力性。一方面，互补性主要体现在资源协同、合法性增强和能力提升等方面。其中，资源协同表现为不同使命的资源需求可以共享基础设施；合法性增强是指多重使命的平衡实现可以提升组织的整体社会认可度；能力提升强调多元目标导向可促进组织能力多样化发展。另一方面，张力性也不容忽视，其主要表现为目标冲突、资源竞争和评价困境等方面，即短期经济效益与长期社会责任的权衡问题、有限资源在不同使命之间的分配矛盾和多元标准下的绩效测量难题等。但是，国有企业的使命互补和张力并非二元对立，而是存在“动态耦合区间”，当使命配置处于最优区间时，不同使命可以实现协同增效；超出此区间则可能导致使命漂移或使命冲突。当然，不同类型国有企业的使命差异和组合特征呈现明显的情境依赖性。从行业维度看，自然垄断行业（如电力、铁路行业等）的国有企业通常兼具强政治使命和社会使命；竞争性行业（如制造业、建材等）的国有企业以经济使命为主导；战略性新兴产业（如高端装备、新能源等）的国有企业则强调经济使命和政治使命的双重导向。从所有权结构看，国有独资企业的政治使命和社会使命通常更为明显，体现了国家战略意图的直接传导和实现；混合所有制企业则更加注重经济使命，同时通过国有股东的引导保持对国家战略目标的响应。

多重使命对国有企业决策和行为的影响机理主要通过认知路径、结构路径和过程路径实现。其中，认知路径侧重多重使命如何影响企业管理者的思维方式和价值取向，从而直接影响其对问题的界定、机会的辨识和风险的评估。同样面对一项投资决策，注重经济使命的管理者可能优先关注投资回报率和成本效益，而重视政治使命的管理者则可能更关注项目与国家战略的协同性、产业链安全等宏观因素。结构路径具体表现为企业为应对多重使命而进行的组织架构创新，如在传统职能部门的基础上设立战略管理委员会、社会责任部等专门机构，或者采用事业部与项目制相结合的混合架构，以平衡不同使命的组织需求。过程路径则关注多重使命如何通过国有企业的核心运行机制产生影响，以及通过影响决策标准、资源配置规则和绩效评价指标等关键组织过程塑造组织行为范式。过程工具的选择和应用直接对国有企业的行为模式和资源投入方向产生引导作用。认知路径、结构路径和过程路径相互交织、彼此增强，共同构成了多重使命影响国有企业决策和行为的复杂系统，推动国有企业在追求经济效益的同时，有效服务国家战略和履行社会责任。

（二）国有企业运行中的多元逻辑类型、特征和影响机理

国有企业制度环境中的主导逻辑识别构成了理解其运行机制的制度基础。基于制度逻辑框架，国有企业制度环境呈现市场逻辑、政治逻辑和社会逻辑等多元逻辑的复杂交织。其中，市场逻辑强调利润最大化、成本控制和竞争优势，体现为追求利润和市场份额的行为模式；政治逻辑聚焦于政策贯彻、战略安全和社会稳定，表现为国家意志的组织化延伸；社会逻辑注重公共福利、社会责任和利益平衡，反映为超越纯经济目标的价值导向。多元逻辑根植于不同的制度领域，具有各自独特的价值取向、身份认同和合法性基础。然而，这些逻辑并非静态存在，而是随着制度环境和组织战略的变化而调整其相对强度和内部构成。因此，国有企业中的制度逻辑不应被视为孤立的单元，而是具有内部层级和外部连接的复杂网络结构。不同逻辑之间存在交互效应，即特定逻辑的表现受到其他逻辑强度的调节作用。在社会主义市场经济体制下，市场逻辑、政治逻辑和社会逻辑的关系已从早期的“此消彼长”演变为当前的“协同共生”，多元逻辑通过共享创新、效率、责任等价值理念，与互补性运行机制实现了独特的系统性整合。

多元逻辑对国有企业组织运行的影响路径体现为多层次的渗透过程。在宏观层面，市场逻辑、政治逻辑和社会逻辑共同确定了组织的整体定位和战略方向，如市场逻辑强调多元化扩张和国际化竞争，政治逻辑引导国有企业关注战略性产业布局和国家安全，社会逻辑则推动国有企业将资源向民生保障和区域协调发展领域倾斜；在中观层面，多元逻辑的交织影响组织结构设计和治理安排，如设立专门部门以应对特定逻辑要求，调整董事会构成以平衡多元利益，或者建立兼顾多元逻辑的决策评价体系；在微观层面，多元逻辑深刻影响国有企业的日常决策过程、资源分配规则和人员激励机制，导致其形成复合型的组织行为模式。不同于民营企业相对单一的市场逻辑主导模式，国有企业因多元逻辑的共存形成了“多中心决策机制”，即不同决策领域可能由不同的逻辑主导，如重大投资决策可能优先考虑政治逻辑，运营管理遵循市场逻辑，而公共服务领域以社会逻辑为主导。多元逻辑的交织既提升了组织运行的复杂性，又拓展了价值创造的维度，还提升了环境适应性和战略韧性，形成中国特色国有企业的独特组织特质和制度优势。

制度环境变化对国有企业发展逻辑的影响展现出动态演化的复杂图景。在全球化背景下，国有企业面临的制度环境呈现多维度变化趋势，主要表现为行业、区域、国家和全球多重监管并存的多层次治理，信息披露和公众监督日益增强的透明化压力，以及环境和社会责任等可持续发展导向。制度环境的多维度变化趋势正在重塑国有企业的逻辑体系，促使“混合逻辑”的出现和强化。在数字经济时代，平台逻辑、生态逻辑等新型制度逻辑开始渗透到国有企业制度环境中，与传统逻辑形成叠加效应，亟须培养国有企业的逻辑识别能力、逻辑整合能力和逻辑创新能力，准确感知环境中的逻辑变化，协调不同逻辑之间的关联，并创造性地重塑逻辑框架，提升国有企业应对复杂制度环境的逻辑能力。

（三）多重使命和多元逻辑对国有企业运行机制的影响框架

多重使命和多元逻辑对国有企业运行机制的影响可以从组织层面、价值层面和激励约束层面进行系统性分析。从组织层面看，国有企业需要在实现经济效益和履行社会责任的双重使命之间寻求平衡，通过调整组织形态和公司治理机制应对政治环境和市场环境的复杂性。从价值层面看，国有企业需要通过精准的战略决策平衡经济效益与社会效益，确保资源配置的高效性，推动持续的价值创造。从激励约束层面看，国有企业既需要强化创新激励，以激发组织活力，又需要落实政治纪律和制度约束，以确保公共利益，这种“激励—约束”的制度配对形成了稳定性与灵活性之间的动态平衡。多重使命和多元逻辑构成了国有企业运行的复杂制度环境，这种复杂性深刻影响其组织形态、治理机制、资源配置、价值创造、激励机制和约束机制等核心运行机制，也映射出国有企业在制度转型和改革深化过程中面临的关键挑战和演化轨迹。基于多重使命和多元逻辑的国有企业运行机制框架如图1所示。

图1 基于多重使命和多元逻辑的国有企业运行机制框架

 

三、基于多重使命和多元逻辑的组织创新

（一）组织形态：多重使命驱动下的组织形态重构机制

⒈多重使命驱动下的组织形态重构逻辑

组织形态作为国有企业运行的基础架构，其演进路径和重构逻辑深刻反映了组织使命的多元性和复杂性。国有企业组织形态的演进和重构是一个复杂的制度变迁过程，其内在逻辑植根于多重使命的驱动效应。从新制度经济学和组织社会学的双重视角看，组织形态的选择不仅是对效率原则的回应，还是对多元制度环境的适应。对国有企业而言，经济效益追求、产业安全保障、科技创新引领和民生服务提供等多重使命构成了一个复杂的制度约束体系，推动其组织形态向多样化发展。多重使命驱动下的组织形态重构呈现鲜明的层次性特征。在维护国家安全、保障基础民生等关键领域，国有企业倾向于采取独资形态，以确保国家意志的有效贯彻和战略目标的实现。这种组织形态选择反映了政治使命的主导作用，体现了科层制组织在实现特定功能目标方面的优势。在竞争性领域，国有企业则更多采取混合所有制形态，通过引入多元投资主体提升市场竞争力。这种形态演进印证了组织形态与交易属性相匹配的理论观点。

从机理分析看，多重使命通过以下路径重构国有企业的组织形态。首先，使命权重差异是影响组织形态选择的关键因素。组织权变理论认为，组织结构需要与环境特征相匹配。在国有企业中，不同使命的相对权重反映了组织的核心环境特征。当政治使命和社会使命占主导地位时，国有企业倾向于采取更加集中化的组织形态，强化国有资本的控制力。这在基础设施建设、能源安全等领域尤为明显。相反，在经济使命突出的竞争性领域，国有企业往往会选择更加市场化的组织形态，通过混合所有制改革、股权多元化等方式提升经营效率。其次，使命复杂性对组织形态产生深远影响。多重使命的复杂性主要体现在使命目标的多样性、使命实现路径的不确定性和不同使命之间的相互作用等方面。随着使命复杂性的提升，国有企业需要通过创新组织形态提升应对能力。其创新表现为组织结构的多元化、治理机制的精细化和运营模式的弹性化。大型国有企业往往采取“集团管控+专业化子公司”的组织模式，通过设立不同类型的子公司满足不同使命要求，反映了组织形态对使命复杂性的适应性调整。最后，多重使命的动态演变是推动组织形态持续调整的内生动力。组织形态演进是环境选择和组织适应共同作用的结果。国有企业的使命体系并非静态不变，而是随着经济社会发展不断调整的，其动态性主要表现在使命内容的更迭、使命权重的选择和使命关系的重塑三个方面，每一次使命体系的变革都会引发组织形态的相应调整。例如，随着绿色发展理念的深入，许多国有企业将环境保护纳入核心使命，并设立专门的环保部门或子公司。可见，动态的调整适应过程形成了组织形态演进的内在循环机制。但是，组织形态重构并非简单的结构调整，而是涉及组织的深层制度变革。国有企业的组织形态重构需要在制度框架内寻求创新空间，建立更加灵活的组织体系，通过不断优化组织形态实现组织效能的持续提升。

⒉组织形态的梯度分布和动态演化

组织形态的梯度分布体现了国有企业在组织结构和功能维度上的复杂性和层级性特征，实质上反映了组织在适应制度环境过程中所形成的结构化范式。首先，从所有权结构看，国有企业呈现连续谱系式的分布特征，从纯粹的国家所有制逐步过渡到混合所有制，直至市场主导的组织形态。这种渐进式分布模式深刻反映了组织在制度环境中的适应性选择过程。Oliver认为，组织会通过战略性回应应对制度压力，促使组织在所有权结构上呈现多样化的分布特征，并且具有不同所有权结构的组织会通过制度逻辑重组形成独特的组织属性。其次，从治理结构看，国有企业展现出从行政管控到混合治理，再到市场治理的层次性分布特征，体现了组织在应对制度压力过程中的适应性演化。治理结构的梯度分布使得国有企业能够在不同情境下维持组织效能，同时保持适应外部环境的能力。值得注意的是，这种治理结构的多样化分布还反映了组织在制度变迁过程中的战略选择思路，通过调整治理结构平衡效率与合法性的双重需求。最后，从运营模式看，国有企业形成了从政策导向到混合导向，再到市场导向的连续分布序列，这与组织双元性理论形成了高度的理论契合。组织双元性理论揭示了组织如何在探索性创新与利用性创新之间寻求动态平衡，为理解国有企业运营模式的多样化分布提供了重要洞见。组织可以通过调整运营模式实现资源配置优化，从而促成运营模式的梯度化分布。

具体而言，国有企业形成了一个包括国有独资企业、股权多元化企业和混合所有制企业的“三层递进”的组织形态体系。首先，国有独资企业作为国有经济的重要力量，主要分布在关系国家安全和国民经济命脉的关键领域，其功能定位突出战略性和基础性，承担着维护国家安全、保障国民经济运行、推动科技自立自强等重要使命。在治理机制上，国有独资企业通过构建高效的管理框架和战略决策体系确保国家战略目标的有效落实。国有独资形态能够实现资源的集中调配和统一指挥，体现出制度优势。其次，股权多元化企业处于国有经济结构的中间层次，主要分布在具有一定市场竞争但又承担特定功能的领域，通过引入战略投资者优化股权结构，通过保持国有控股地位确保企业功能的有效发挥。在运营机制上，股权多元化企业既要遵循市场规律、追求经营效益，又要履行特定的使命、实现政策目标。股权多元化企业通过建立市场化激励约束机制提升经营效率和创新能力。最后，混合所有制企业是市场化的组织形态，主要分布在充分竞争领域，通过深化混合所有制改革实现治理机制的根本性转型。在所有权结构上，混合所有制企业通过引入多元投资主体形成了更加市场化的股权结构；在治理机制上，其建立了规范的现代企业制度，实现了所有权与经营权的有效分离；在经营导向上，其以市场效益为核心，追求企业价值最大化。特别是在创新驱动和市场拓展方面，混合所有制企业显示出强大的活力和竞争力。混合所有制能够有效激发企业的市场主体活力，提升资源配置效率，增强企业的可持续发展潜力。由此可以看出，“三层递进”的组织形态体系构建了一个完整的国有经济布局，不同组织形态之间既有明确的功能分工，又形成有机的协同关系，能够更好地承载国有企业的多重使命，推动其高质量发展。

⒊多元逻辑交织下的差异化组织架构

组织架构作为承载企业运营的基础框架，其选择深刻反映了多元逻辑的交织。在国有企业的组织变革过程中，市场逻辑、政治逻辑和社会逻辑的交织，不仅重塑了国有企业的组织边界，也深刻影响着其内部架构的设计理念和实践模式。从理论基础看，制度逻辑塑造了组织行为的基本规范和价值取向。多元逻辑的并存和竞争使国有企业的组织架构设计必须兼顾不同逻辑的要求。市场逻辑强调效率和灵活性，推动扁平化和市场化的架构设计；政治逻辑注重控制和稳定性，倾向于层级化和规范化的架构布局；社会逻辑关注责任和包容性，促进构建多元参与的架构模式。多元逻辑通过影响组织的决策机制、权力结构和运行模式，导致国有企业形成了差异化的组织架构。因此，国有企业的组织架构作为实现组织目标的基本工具呈现以下特征：决策系统的双轨制特点，既有市场化的业务决策机制，又有行政化的战略决策体系；权力结构的多中心性，形成了党委领导、董事会决策、经理层执行的权力配置模式；运行机制的复合性，将市场化运营与行政管理有机融合，既能够提升企业效率和市场竞争力，又能够确保国家战略意图和社会责任的有效实现。

具体而言，多元逻辑的交织主要体现为以下三个方面。首先，从组织架构的层级设置看，组织构型理论认为，当组织面临多元逻辑环境时，往往会通过结构分层应对制度压力。国有企业面临多元逻辑环境，这种结构分层现象表现得更加明显。战略决策层主要体现政治逻辑，负责落实国家战略意图；经营管理层侧重市场逻辑，追求经营效率的提升；执行操作层则需要平衡多元逻辑，确保各类目标的实现。层级化的结构使不同逻辑能够在相对独立的空间中发挥作用，降低了逻辑冲突的风险。其次，从横向维度看，多元逻辑推动了专业化分工体系的形成。混合型组织往往通过业务板块的专业化分工应对多元逻辑的挑战，如设立专门部门或子公司执行不同类型的任务。市场化程度较高的业务单元采用扁平化的架构，强调经营自主权；承担公共服务职能的部门保持相对稳定的科层制结构；负责技术创新的板块则采用更加灵活的矩阵式组织。专业化分工既保证了各类任务的有效执行，又为多元逻辑的共存创造了制度空间。最后，从协调机制看，多元逻辑的交织要求国有企业建立更加复杂的整合系统，并通过制度工作协调不同逻辑之间的关系。国有企业通常会设立多层次的协调体系：在战略层面，建立由党委会、董事会、监事会组成的“三会”体系，以确保重大决策的科学性；在管理层面，建立包括预算管理、绩效考核、风险控制等在内的综合管理体系；在操作层面，通过项目制、联席会议等灵活方式促进跨部门协作。此类协调机制的构建充分考虑了多元逻辑的特点，有助于实现不同目标的统筹兼顾。此外，多元逻辑下的组织架构呈现明显的动态适应特征，不同逻辑之间的兼容度和中心性会随时间推移而变化。这就要求国有企业的组织架构具备足够的韧性，能够根据逻辑关系的变化及时调整：可以通过模块化增强组织单元的可重组性，或者通过建立柔性团队应对临时性任务需求。从长期看，多元逻辑交织下的差异化组织架构正在向协调统一演进。

（二）公司治理机制：多元治理逻辑耦合的混合型治理机制

⒈多元治理逻辑的本质和特征

多元治理逻辑的本质是组织运行的内在规律和制度安排，公司治理理论的发展历程揭示了治理逻辑的多元化演进特征。传统公司治理理论主要基于委托代理关系展开，这种单一视角难以充分解释混合所有制企业的治理复杂性。混合型治理涉及市场治理逻辑、政治治理逻辑和社会治理逻辑的交织，不同逻辑会通过塑造组织行为人的认知框架和决策模式影响治理实践，因而需要在更宏观的理论架构下进行系统性解构。首先，市场治理逻辑植根于新制度经济学理论框架。委托代理理论为理解市场治理机制提供了基础分析工具。在国有企业情境下，市场治理逻辑主要关注如何通过制度安排提升资源配置效率和经营绩效，包括建立市场化的激励约束机制、完善公司治理结构、引入市场化薪酬体系、强化经营业绩考核等。有效的市场治理机制能够显著降低代理成本，提升企业价值。然而，市场治理逻辑在国有企业运行中往往面临着独特的挑战，需要与其他治理逻辑进行动态协调。其次，政治治理逻辑反映了国有企业的特殊制度属性。控制权理论认为，政治治理逻辑本质上是一种特殊的控制权配置，通过行政管控确保国有资产的安全和国家战略的实现，包括党组织在公司治理中的核心地位的确立、国资监管体系的建设和重大决策的政治把关机制等。政治治理逻辑不仅具有控制功能，还具有资源配置功能。它能够帮助国有企业获取关键资源、降低制度性风险，从而提升战略执行力。最后，社会治理逻辑体现了利益相关者理论的核心主张。利益相关者理论认为，企业需要平衡多元主体的利益诉求。社会治理逻辑主要关注国有企业如何履行社会责任、维护公共利益、促进社会发展。该逻辑要求建立多层次的社会参与机制，包括职工民主管理、社区关系治理、环境责任体系等。有效的社会治理机制能够增强组织的制度合法性，提升长期发展能力。多元治理逻辑的交织构成了国有企业治理的复杂图景，其并存可能带来组织张力，但也为制度创新提供了空间。

在实践中，多元治理逻辑的交织主要表现为以下三个方面。首先，逻辑优先序的动态调整。不同时期、不同领域的国有企业可能会关注不同的治理逻辑。竞争性领域的国有企业更注重市场治理逻辑，而关系国计民生的国有企业则可能更强调政治治理逻辑。这种动态调整反映了组织对环境变化的战略适应。其次，逻辑协同机制的创新。组织通过制度创新实现多元治理逻辑的有机融合。国有企业通过探索建立多层次的治理机制，构建“党建+公司治理”的融合模式，或者通过战略规划实现多元目标的统筹兼顾。最后，逻辑冲突的调适机制。不同治理逻辑之间难免存在张力和冲突，国有企业必须建立有效的调适机制，通过制度设计平衡不同逻辑的诉求，通过完善决策程序降低逻辑冲突的风险，或者通过分类管理实现差异化治理。

⒉多元治理逻辑的耦合互动机制框架

混合型治理的多元治理逻辑整合是一个复杂的系统工程，需要对不同治理逻辑的内在机理和互动关系进行深入分析。首先，市场治理逻辑主要体现在效率导向的治理机制上，其通过产权制度创新引入多元投资主体优化治理结构，建立市场化的激励约束机制和薪酬体系，推行市场化的运营模式和决策机制，从而配置资源、激励管理、提升效率。其次，政治治理逻辑主要体现在战略导向的治理框架中，其通过使命引领确保企业战略方向与国家战略一致；注重功能保障，通过有效的治理机制实现特定的政策目标；实施行政管控，建立相应的监督约束体系，从而发挥国有企业在国民经济中的战略作用，确保在重要领域的控制力。最后，社会治理逻辑则体现在价值导向的治理创新上，其通过价值塑造、机制构建和实践创新等发挥作用。其中，价值塑造旨在培育企业的社会责任意识；机制构建重在建立社会价值评价和激励机制；实践创新注重探索社会价值实现的有效路径，主动承担社会责任，从而实现更广泛的价值创造。

耦合互动的基础在于治理要素之间的结构性关联。组织治理系统是一个由多重关系网络构成的复杂系统。在国有企业中，结构性关联主要表现为纵向治理链条的传导机制、横向治理单元的协同机制和跨层级治理要素的整合机制，这些共同构成了治理耦合的基本框架，决定了系统运行的基本特征。董事会决策、经理层执行、监事会监督等治理主体之间形成的动态均衡关系，都是结构性耦合表现。从互动过程看，治理耦合呈现明显的多层次特征。不同层次的治理机制之间存在复杂的互动关联，主要表现为信息耦合、资源耦合、权力耦合和价值耦合等四个方面。首先，信息耦合是最基础的互动形式。有效的信息传递对于维持治理系统的稳定运行至关重要。在国有企业中，不同治理主体之间需要建立畅通的信息交流渠道，确保决策信息的及时传递和反馈信息的有效收集。其次，资源耦合体现了不同治理主体之间的资源依赖关系。资源依赖程度会显著影响治理机制的选择。不同治理主体之间存在复杂的资源交换关系，这种关系推动了协同治理机制的形成，其通过建立共享服务平台促进资源整合，或者通过项目合作实现优势互补。再次，权力耦合反映了治理权限的分配和制衡。组织治理本质上是一个权力运行的过程。在国有企业中，不同治理主体之间形成了复杂的权力网络，其通过正式制度和非正式规范维持权力平衡，既要防止权力真空，又要避免权力过度集中。最后，价值耦合体现了治理目标的统筹协调。组织注意力的分配往往受到多元价值诉求的影响。国有企业需要在经济价值、政治价值和社会价值之间寻求平衡，这就要求建立有效的价值整合机制，通过完善考核体系引导各治理主体关注多元价值目标。

⒊多元治理逻辑的耦合互动实现路径

首先，市场治理逻辑与政治治理逻辑的耦合互动最为复杂且关键。这两种逻辑并非简单对立，而是在特定制度环境下形成了独特的互动关系，其耦合过程体现了中国特色的制度创新，并超越了传统西方公司治理理论的解释范畴。国有企业治理中市场效率与政治使命的平衡机制形成了独特的治理模式，这种耦合互动不仅体现在宏观制度层面，还深刻影响着组织的微观运行机制，主要包括决策协同机制、资源配置机制和监督约束机制。其中，决策协同机制通过“党委会前置、董事会决策、经理层执行”的制度设计确保重大经营决策既符合市场规律又满足政治要求；资源配置机制帮助国有企业获取关键资源；监督约束机制通过纪检监察与市场化监督相结合建立全方位的风险防控体系。其次，市场治理逻辑与社会治理逻辑的耦合互动主要体现在价值创造维度，主要通过战略整合、业务创新和资源协同实现。其中，战略整合将社会责任纳入国有企业战略规划，使其成为价值创造的有机组成部分；业务创新通过开发符合社会需求的新产品或服务实现经济效益和社会效益的双赢；资源协同通过建立社会合作网络扩大企业的资源获取渠道。最后，政治治理逻辑与社会治理逻辑的耦合互动反映了国有企业的公共属性。政治治理可以为社会治理提供制度保障和资源支持，主要通过目标协同、能力提升和责任传导实现。其中，目标协同通过政治引导确保社会治理的方向与国家战略保持一致；能力提升利用政治资源提高国有企业的社会治理能力；责任传导通过政治治理体系推动社会责任的有效落实。

多元治理逻辑的耦合互动在制度层面、组织层面和运行层面形成了更加复杂的互动网络。其中，在制度层面，通过建立整合性的治理框架实现多元治理逻辑的制度化整合，将党建工作要求、公司治理规范和社会责任标准统一纳入企业章程，形成有机统一的制度体系；在组织层面，通过设置多功能的组织单元促进不同治理逻辑的协同运行，如设立战略管理委员会统筹协调各类治理事务，或者建立跨部门工作组处理复杂治理问题；在运行层面，通过设计灵活的运行机制确保多元治理目标的动态均衡，主要包括建立多维度的考核体系、建立弹性的资源调配机制和制定动态的权责分配方案等。

四、基于多重使命和多元逻辑的价值再造

（一）资源配置机制：多重使命导向的资源配置机制

⒈多重使命导向的资源配置逻辑

多重使命导向的国有企业资源配置不仅需要满足经济效益的要求，还需要实现政策性目标和履行社会责任。多重使命导向不仅影响资源配置的决策逻辑，还决定了资源配置的实现路径。首先，在战略管理方面，资源配置呈现层级性特征。国有企业需要建立多层次的资源配置体系，以适应不同层面的使命要求。这种层级化配置不仅体现在组织结构上，还通过资源流动机制实现使命目标的有效达成。资源配置的层级性布局有助于减少多重使命之间的冲突，提升资源配置效率。其次，在价值创造方面，经济价值与社会价值的整合呈现独特特征。国有企业通过创新性的资源整合实现了两者的协同提升，并通过机制创新实现价值倍增效应。再次，在治理机制方面，混合组织通过建立多元化的决策机制将效率标准、政策导向和社会效益纳入评价体系，实现资源配置的科学性和合理性。最后，在运营管理方面，国有企业通过建立灵活的资源配置调节机制应对多重使命的动态变化，体现出资源的流动性。

具体而言，国有企业的资源配置逻辑需要统筹市场效率与社会需求、政府与市场、短期与长期等多元目标，包括市场导向的资源配置逻辑、政策导向的资源配置逻辑和社会导向的资源配置逻辑三种类型。首先，市场导向的资源配置逻辑强调市场机制的核心作用，尤其在竞争性领域，其通过自由市场的价格信号优化资源配置，从而提升经济效益。然而，市场机制并非在所有领域中都能够充分发挥其作用，尤其是在涉及公共利益和社会价值的领域，准竞争性模式显得更加重要。准竞争领域的资源配置不仅依赖市场机制的部分功能，还需要政府政策的有力引导，以解决市场失灵和资源配置不均等问题。在这一模式下，政策的合理引导能够有效调动资源的流动性，推动技术创新和产业升级，体现了市场与政策的有机融合。另外，非竞争领域则通过功能性导向的资源配置模式满足特定的公共需求，该配置逻辑更加强调公共利益的优先性，以确保资源能够有效地保障社会福利和公共服务，促进社会的整体稳定和可持续发展。其次，政策导向的资源配置逻辑涉及核心领域、创新领域和功能领域。核心领域的资源配置强调国家安全和产业命脉的保障，优先考虑这些领域的资源配置，以支撑国家战略和关键技术的自主可控。创新领域侧重推动技术突破和产业升级，其资源配置侧重加大对基础研究和原始创新的投入，助力产业结构的优化和升级。该配置逻辑不仅追求经济效益，还可以提升国家创新能力和自主研发水平。功能领域则强调公共服务和社会效益，其资源配置必须聚焦于社会需求，保障基本公共服务的普惠性和均等性，确保资源能够最大程度地服务于社会整体福利。最后，社会导向的资源配置逻辑强调在满足社会需求的基础上平衡效益与价值。在公共服务领域，国有企业优先配置资源，以保障教育、医疗、养老等基础服务的普惠性，发挥社会稳定器功能。在区域协调领域，国有企业通过战略性资源投入促进区域均衡发展，参与基础设施建设和产业转移，助力缩小区域差距。在生态环保领域，国有企业加大对绿色技术、环境治理的投入，推动经济与生态协同发展。社会导向的资源配置逻辑体现了国有资本服务国家战略和社会整体利益的本质要求，是国有企业履行社会责任的制度支撑。整体而言，三种模式共同构成了在多重使命导向下资源配置的不同逻辑和目标，体现了市场导向、政策导向与社会导向的有机融合。多重使命导向的资源配置逻辑如表1所示。

表1 多重使命导向的资源配置逻辑

 

⒉多重使命导向的资源配置运行机制

在国有企业资源配置的过程中，市场导向、政策导向和社会导向的机制协同构成了多重使命导向的资源配置运行机制。从机制互动的视角看，市场导向、政策导向和社会导向之间存在复杂的互补性和相互制衡关系，机制协同能够促进组织效能的提升，共同推动资源的高效配置和战略目标的实现。首先，市场导向的资源配置运行机制通过价格信号、竞争压力和市场激励作用调节资源流动，从而提升资源配置的经济效益。该机制的核心是通过自由市场竞争和价格变化引导资源的最优配置，提升国有企业的市场竞争力。具体来说，价格机制通过市场信号引导资源流向最有潜力和最高效益的领域；竞争机制通过市场竞争优化资源配置；激励机制通过市场化激励提升资源使用效率。市场导向的资源配置运行机制往往与效益导向的评价体系结合，注重量化指标如投资回报率、资产周转率、成本效益比等，旨在将资源引导至经济效益高的领域。其次，政策导向的资源配置运行机制侧重政府政策引导和制度安排，通过战略性和基础性的资源配置确保关键领域、公共服务和国家安全等重大任务的顺利实现。该机制强调国家意图和政策目标的实现，要求资源配置不仅考虑市场效益，还要保证政治战略目标的实现。在此机制下，资源配置的主要特点是使命导向、政策导向和功能保障，主要体现在确保社会公共需求、创新能力和基础设施建设等方面。最后，社会导向的资源配置运行机制则更加关注社会价值的提升，尤其涉及社会福利、公共利益和长远发展等方面。该机制强调资源配置应服务社会整体，推动社会公平和可持续发展，其通常依赖于多维度的评价体系，评价体系主要包括社会效益、公共服务质量、区域均衡发展等指标，旨在通过优化资源配置提升社会整体效益、增加社会福利，并通过优化资源配置促进社会公平。

从资源整合的角度看，市场导向、政策导向和社会导向的机制协同形成了一个多层次的资源配置体系，其既发挥市场在资源配置中的决定性作用，又在关键领域通过政府的政策引导调节资源流动，同时也要确保社会公平和公益目标的实现。例如，在国有资本布局优化的过程中，市场导向与政策导向相结合，以确保资本流向具备竞争优势和战略意义的领域。在这一过程中，市场导向的资源配置运行机制通过市场化手段提升资源配置效率，政策导向的资源配置运行机制确保资本投入到国家战略所需的领域，社会导向的资源配置运行机制则关注如何平衡区域经济发展与社会需求，提升资源配置的社会效益。在全球化背景下，国有企业的资源配置更需结合全球价值链视角，通过全球资源整合提升国际竞争力，同时处理好风险管控与价值创造的平衡关系。因此，市场导向、政策导向和社会导向的资源配置运行机制呈现双轨并行、交互协同的特征，能够有效实现资源配置的动态平衡，推动国有企业经济使命、政治使命和社会使命等多重使命的实现。

⒊多重使命导向的资源优化配置路径

在国有企业战略性转型的演进轨迹中，资源优化配置呈现复杂的系统性特征，超越了单一市场机制或政策导向的线性模式，形成了多元逻辑交织、多元目标并存的复合型配置体系。基于制度复杂性理论和资源依赖理论的视角，国有企业资源优化配置路径可以被解构为一个多阶段的、互为耦合的动态过程，其内在逻辑反映了市场逻辑、政治逻辑与社会逻辑的深度融合，形成了独特的制度嵌入性特征。

第一阶段：战略导向的价值链重构路径。此阶段体现了国家战略意图与企业发展目标的有机统一，核心在于通过战略性资源配置实现价值链的垂直整合和横向扩展。资源基础理论认为，企业需要基于核心能力配置战略性资源，通过有价值、稀缺、难以模仿、不可替代资源的系统积累形成持续竞争优势。国有企业需要采取“选择性资源集聚”策略，在产业链、创新链和价值链的关键节点进行资源深度布局，形成战略资源配置的结构性优势，从而实现从资源占有到能力优势的战略性转型。这一阶段的路径反映了政治逻辑对资源配置的战略引导功能，强调了资源配置的前瞻性和方向性。

第二阶段：市场机制的效率提升路径。此阶段可以降低资源配置过程中的交易成本，提升资源配置效率。市场机制效率提升路径的核心在于通过引入竞争机制、价格信号和激励约束构建资源流动的制度性通道。制度经济学认为，组织的资源配置效率取决于治理结构与交易属性的匹配度。国有企业应构建市场化的治理结构，包括产权清晰化、决策市场化、管理专业化的制度架构，推动资源在价格机制和激励机制下实现帕累托最优配置。这一阶段的路径体现了市场逻辑对资源配置的内在驱动力，凸显了效率导向的价值取向。

第三阶段：政策引导与社会嵌入的协同整合路径。政策引导是资源配置的内生动力，通过构建“政策—市场”互动的制度空间实现资源配置的多元目标平衡。公共价值理论认为，国有企业资源配置兼具经济价值和社会价值创造的双重使命，需要建立资源配置的公共价值评价体系，将社会效益指标纳入配置决策框架。在关系国计民生的领域，资源配置需要遵循功能优先原则，确保社会公共需求的有效满足。这一阶段的路径体现了政治逻辑与社会逻辑的协同嵌入，强调了资源配置的公共性和社会价值导向。

第四阶段：创新驱动与可持续发展的整合路径。组织在动态环境中的竞争优势源于感知、把握机会与重构资源的能力。国有企业应构建“创新导向型”的资源配置模式，通过加大研发投入、优化创新资源配置结构、构建开放式创新生态形成持续的创新能力。同时，可持续发展理论认为，企业资源配置应兼顾经济、社会和环境的协调发展，建立“环境友好型”的资源配置体系，实现资源配置的可持续性。数字化转型正重塑资源配置的边界和机制，国有企业应建立数据驱动的智能化资源配置体系，提升资源配置的精准性和灵活性。这一阶段的路径强调通过资源配置推动组织能力的持续更新和创新驱动发展。

第五阶段：全球价值网络的战略构建路径。国有企业资源配置已超越地理边界，形成全球性资源优化配置网络。国有企业应通过构建全球价值链的战略节点布局、参与全球治理与规则制定、强化跨国技术与人才整合，形成全球网络化的资源配置能力。全球化视野下的资源配置需要关注制度距离和文化差异，采取嵌入式国际化策略，在遵循全球通行规则的同时，保持战略自主性，实现全球资源的高效配置和风险管控的动态协调。

综上所述，国有企业资源优化配置呈现从战略导向、市场机制、政策引导、创新驱动到全球价值网络的演进路径，形成了多维度、多层次的资源配置理论框架。这种框架超越了传统市场与政府二元对立的资源配置模式，不仅深化了资源配置理论在混合组织中的应用，也为国有企业在转型期实现资源的战略性优化配置提供了理论指导和实践路径。国有企业资源优化配置的实质是在市场效率、政策功能和社会责任多元目标约束下，实现资源的动态优化与系统协同，从而推动国有企业的战略性转型与可持续发展。

（二）价值创造机制：经济—政治—社会多元价值的系统共创机制

⒈国有企业价值创造的多维度解构和重构

国有企业价值创造呈现复合型结构特征，超越传统单一经济效益框架，形成经济、政治、社会、创新与生态等多元价值的有机统一。多元价值的构建反映了企业价值观念从股东价值最大化向利益相关者价值协同的范式转换，体现了价值创造的制度嵌入性和社会建构性。从理论解构看，国有企业价值体系呈现层次化和网络化的复合型结构。经济价值是基础层，通过提升市场竞争力和增强财务稳健性，反映国有企业的市场主体属性；政治价值构成核心层，表现为产业引领和国家战略支撑，反映国有企业的政治使命和战略定位；社会价值形成外延层，通过履行社会责任和实现公共利益，反映国有企业的社会嵌入性；创新价值和生态价值构成发展层，体现为技术创新和环境保护，反映国有企业的可持续发展能力。

价值创造的系统重构可从资源整合、能力建设和制度创新三个层面分析。其中，资源整合层面遵循“资源协同—价值融合”的路径，通过“价值链—创新链—产业链”三链融合实现不同价值维度之间的资源协同；能力建设层面体现为“能力重塑—价值重构”的动态过程，通过创新能力、社会责任管理能力和生态价值创造能力的系统培育推动价值创造；制度创新层面遵循“制度变革—行为调适—价值实现”的路径，通过创新治理结构、优化激励机制和调整组织结构为价值创造提供制度保障。价值创造的系统重构为国有企业在复杂环境中实现可持续发展提供了路径，推动国有企业从单一经济主体向复合型价值创造主体的战略转型，有效平衡了短期经济效益与长期社会效益。

⒉多元价值的协同增进机制

混合所有制改革作为国有企业深化改革的重要路径，其核心目标在于实现经济价值、政治价值和社会价值等多元价值的协同增进。多元价值的协同增进机制体现了国有企业的独特属性，与传统的二元价值增进机制不同，多元价值的协同增进需要形成更为综合和系统的价值创造模式，主要通过所有权结构重构、经营模式优化和文化融合三条路径实现。首先，所有权结构重构为多元价值的协同增进奠定了制度基础。产权理论认为，混合所有制改革通过引入多元投资主体形成了“国有资本主导、多元资本参与”的产权结构，实现了控制权和激励机制的优化配置。国有资本的控制地位保障了国有企业服务国家战略和履行社会责任的制度空间；社会资本的引入增强了市场导向和经营效率；职工持股作为内部激励机制，有效调和了内部利益关系，形成了产权与价值目标的结构性匹配。所有权结构重构不仅优化了治理结构，还构建了多元价值目标的制度保障机制。其次，经营模式优化为多元价值的协同增进提供了运营保障。在混合所有制框架下，国有企业通过市场化经营理念与现代管理方法的融合应用，构建了“经济效益主导、政治功能保障、社会责任融合”的复合型经营模式，将多元价值内化为经营决策的有机组成部分，实现了市场竞争力与社会责任的互促共进。特别是在业务模式创新中，混合所有制企业通过“商业逻辑+社会责任”的价值创造系统，实现了经济价值、政治价值和社会价值的协同。最后，文化融合构成了价值协同的深层基础。文化作为组织的软实力核心，在混合所有制企业中发挥着价值引领和行为规范的关键作用。通过国有企业文化的责任担当与民营企业文化的市场敏感性有机融合，形成了兼具战略定力与创新活力的混合文化基因。这种文化融合超越了表层的价值宣言，深入到组织认知框架和行为模式的重构中，使多元价值追求成为组织成员的内在认同和自觉行动，为多元价值的协同增进提供了持久的内生动力。

多元价值的协同增进机制的系统构建需要从战略、资源、能力和评价四个维度协同推进。其中，战略协同机制通过整合性战略规划确保多元价值在战略层面的统一性和协同性；资源耦合机制通过关键资源的配置优化实现资源投入和多元价值产出的动态平衡；能力整合机制通过核心能力的系统培育形成支撑多元价值创造的能力基础；评价激励机制通过多元价值导向的考核体系引导组织行为向多元价值协同方向发展。四大机制相互支撑、相互促进，构成了多元价值协同增进的系统保障。科学的治理机制是多元价值协同的制度保障，包括多元主体参与的决策协调机制、价值导向的运营管理机制、全方位的监督制衡机制和多元化的激励约束机制，共同构成了价值协同治理的制度框架，确保多元价值在复杂环境中的动态平衡和持续提升。

⒊多元价值创造的实现路径

国有企业多元价值创造体系融合了经济价值、政治价值和社会价值，通过构建系统性实现路径确保不同价值目标之间的相互支撑和协同增进。基于逻辑多元论和价值共创理论，国有企业多元价值实现需在战略、治理、运营和文化四个层面协同推进。首先，在战略层面，多元价值创造通过整合性战略规划引领实现。国有企业应构建价值导向型战略体系，将政治责任和社会责任纳入战略核心，实现战略目标与国家宏观战略、社会发展需求的高度契合。战略制定应采取多元价值评价方法，在产业选择、资源配置、创新方向等关键决策中融入多元价值考量，形成战略层面的价值引领机制。重点布局关系国计民生的基础设施、科技创新、生态环保等领域，实现战略定位与价值创造的结构性匹配。其次，在治理层面，多元价值创造通过价值导向型治理结构嵌入实现。国有企业应建立多元价值治理模式，在董事会层面设立社会责任委员会，在管理层设置专职部门，其负责社会价值实施，形成从决策到执行的价值治理闭环。治理机制创新需要重点关注资源配置的价值导向、决策流程的多元价值评价和绩效考核的综合价值衡量，确保治理结构对多元价值的制度化支持。同时，通过多元主体参与的协商机制，有效平衡多元价值目标，提升治理对价值创造的促进作用。再次，在运营层面，多元价值创造通过业务流程重构和价值整合实现。国有企业应推动价值创造模式从经济价值主导向多元价值融合转变，通过创新产品服务、调整运营模式、优化资源配置，实现价值创造的系统性嵌入。业务运营中需要构建社会价值评价机制，确保各业务环节与社会公共利益的协调，尤其在服务提供、市场拓展和供应链管理等关键环节融入社会责任考量。同时，通过创新业务模式，如普惠金融、绿色供应链和社区增能等，实现经济效益与社会效益的协同提升。最后，在文化层面，多元价值创造通过价值导向的组织文化培育实现。国有企业应建立包容多元价值的文化体系，将社会责任意识、公共服务精神和创新价值观融入组织文化，形成价值创造的内生动力。组织文化建设应关注价值观塑造、行为规范建立和组织氛围营造，通过职工参与的价值共创机制提升职工的价值认同和实践能力。同时，通过社会责任报告、品牌传播和与利益相关者对话构建企业与社会的价值共识，形成支持多元价值创造的外部环境。

国有企业多元价值创造的实现本质上是一个制度创新和组织变革的复杂过程，需通过战略引领、治理嵌入、运营整合和文化支撑的协同推进，构建多元价值创造的长效机制，最终实现经济价值、政治价值和社会价值的协同增进，彰显国有企业的独特价值使命和制度优势。

五、基于多重使命和多元逻辑的激励约束共生

（一）激励机制：市场化—行政性—社会性激励的有机融合机制

⒈多重使命导向的激励理论重构

在多重使命驱动下，国有企业的激励机制必须超越传统的单一经济效益导向，整合市场化激励、行政性激励与社会性激励，形成有机统一的激励机制。传统的激励理论往往侧重经济效益，关注国有企业的市场竞争力和盈利能力。国有企业在新时代背景下肩负着经济使命、政治使命和社会使命等多重使命，这要求激励机制既要提升经济效益，又要促进国有企业服务国家战略和履行社会责任。因此，激励理论的重构必须在多元价值目标的框架内进行，协调各类激励机制的作用，避免单一维度的激励方式带来的制度性偏差。首先，市场化激励机制通过市场竞争优化资源配置，从而促进企业创新。通过引入市场化激励机制，如绩效考核、薪酬激励等，国有企业能够在一定程度上提升其市场竞争力。然而，市场化激励机制存在的局限在于其对短期经济效益的过度依赖，可能导致国有企业忽视社会责任和政治目标。单纯依靠市场化激励无法兼顾长远的社会效益和国家战略使命，因而必须通过其他激励机制进行补充。其次，行政性激励机制通过政府的政策引导确保国有企业履行政治责任和社会责任。政府通过税收优惠、资金扶持等政策手段，激励国有企业在追求经济效益的同时，推动社会福利的提升和国家战略目标的实现。行政性激励机制能够有效弥补市场机制在资源配置中的不足，尤其在涉及公共产品和基础设施建设等领域，其不可替代性愈发显现。然而，行政性激励机制也存在对国有企业创新动力和市场竞争力的抑制作用，过度依赖行政支持可能导致国有企业的效率低下和创新能力的不足。最后，社会性激励机制通过社会责任、企业文化和伦理价值引导职工和管理层的行为。国有企业通过营造具有社会责任感的文化氛围，强化职工对社会贡献的认同，引导其积极履行社会责任。在社会性激励机制下，国有企业在追求经济效益的同时，还会加大在环境保护、公共服务和社会公益等方面的投入，提高国有企业的社会形象、强化职工的社会责任感、提升长期市场竞争力。

单一的激励模式难以适应国有企业的多重使命，必须将市场化激励、行政性激励与社会性激励机制有机融合，才能实现国有企业经济效益、政治责任和社会价值的协同提升。然而，激励机制的有机融合不是简单的加法关系，而是多维度、动态调节的复合过程。市场化激励、行政性激励和社会性激励共同作用，推动国有企业在不同环境和发展阶段实现战略目标。

⒉多元目标激励的耦合机制

多元目标激励的耦合机制面临的挑战是如何平衡经济效益与社会效益。传统的激励机制通常侧重通过市场化手段追求经济效益，通过薪酬激励、业绩考核和利润分配等手段促使企业追求效率和创新。然而，单一经济效益导向的激励机制存在价值偏向问题，容易造成国有企业过度关注短期经济效益，而对长期的社会价值创造和国家战略价值实现重视不足。因此，国有企业应将社会责任的履行纳入绩效评价体系，通过设置与社会效益相关的关键绩效指标，如环保投入、社会公益活动、职工福利等，确保国有企业在追求经济效益的同时，也能够履行社会责任。此外，政府应通过政策引导和财政支持，鼓励国有企业履行社会责任，在市场化激励的框架内，注重社会性激励和长远激励，以实现双重目标的均衡发展。

国有企业的另一个重要使命是履行政治责任。政治责任的履行需要通过行政性激励机制实现，政府通过政策引导、税收优惠、资金支持等手段推动国有企业朝着国家战略目标前进。然而，行政性激励在促进政治目标实现的同时，往往未能充分考虑国有企业的市场竞争力和经济效益，因而需要采用灵活的政策工具，将政治责任与经济目标进行有效耦合，确保企业的盈利模式与国家战略目标一致，这样才能确保政治目标与经济目标的互补而非冲突。具体而言，可以通过设立与国家战略发展方向相关的专项基金，鼓励国有企业在追求经济效益的同时，积极投入到国家重点项目、技术研发和创新能力建设中，从而实现经济效益与政治责任的协同推进。

社会价值和政治责任的耦合则是在国有企业服务国家战略与履行社会责任之间找到平衡点的关键。社会价值的创造要求国有企业在追求经济效益的同时，关注环境保护、公共福利和社会公平等长期社会效益，而政治责任要求国有企业通过服务国家战略推动社会和谐稳定。两者之间的耦合需要通过激励机制推动国有企业的长远发展，并确保其在实现经济目标的同时，能够承担起更大的社会责任。通过营造责任导向的组织文化，鼓励职工参与社会公益活动，提高国有企业在社会中的正面形象，同时增强职工的社会责任感。政府也可以通过社会性激励手段鼓励国有企业在履行社会责任方面作出更多的努力，这样社会价值与政治责任才能通过激励机制的协同得到有效整合。

⒊多元目标激励耦合的实践路径

多元目标激励耦合的实践路径需要将经济责任、社会责任和政治责任之间的矛盾转化为相辅相成的协同效应，通过系统的制度设计，将市场化激励、行政性激励与社会性激励机制有机融合。制度设计必须具有高度的适应性，以“灵活性”“包容性”为核心，具体应通过以下两个方面实现。一方面，战略层面的优先级设定。在制定激励方案时，需要根据国有企业的战略目标设置不同激励机制的优先级。例如，处于快速增长阶段的国有企业需要依赖市场化激励提升经营效率和技术创新，而处于社会责任履行阶段的国有企业需要通过行政性激励确保公益目标的达成。在多元目标激励的框架下，合理的优先级设定可以有效确保不同目标的实现。另一方面，激励维度的融合与互补。各类激励机制不应孤立存在，而应通过制度化的融合与互补增强整体效果。例如，市场化激励可以推动企业提升创新能力，行政性激励可以为企业提供政策支持，社会性激励则为企业文化建设提供精神支持。在这种多维度的有机融合中，不同的激励手段能够在实践中相互支持，从而实现国有企业整体目标的统一。

多元目标激励的成功实施不仅依赖于制度设计，还需要资源配置的优化与激励机制的契合。国有企业的资源配置必须能够支持不同激励维度的目标，确保经济效益的实现和社会责任的履行。具体而言，国有企业可以根据不同激励维度的要求调整资本和项目支持的方向。在市场化激励的驱动下，资本可以向高效益、高技术创新的项目倾斜；在行政性激励的引导下，资金可以定向支持具有社会价值的项目，如基础设施建设、环境保护和社会公益项目；在社会性激励的推动下，国有企业应加大对职工福利、社会责任活动的投入，确保社会责任的履行。此外，国有企业通过灵活的人力资源激励机制确保不同激励机制的有效实施。对于市场化激励机制，国有企业可以通过绩效考核和薪酬激励等调动职工的积极性；对于行政性激励机制，政府可以通过设置专项岗位和项目引导职工为社会发展贡献力量；对于社会性激励机制，国有企业可以通过文化建设、职工培训和社会责任导向的项目增强职工的社会责任感。

激励机制的有效实施同样离不开绩效考核的支持，尤其是在多元目标的背景下，绩效考核的设计需要动态调整，以确保激励与目标的一致性。在传统绩效考核体系中，通常以经济效益为核心指标，而在多元目标激励的框架下，绩效考核需要建立多元评价指标体系。除传统的利润、产值等经济指标外，应同步考量社会责任，通过指标分解和责任下沉，使各层级、各职能部门的职工都能承担相应的多元价值创造任务。同时，考虑绩效考核体系的灵活性，能够根据外部市场条件的变化和社会需求的转变，及时调整激励机制和考核标准。例如，对国家政策支持的项目，行政性激励和社会责任的履行可能成为考核重点；而对创新驱动型的项目，市场化激励将成为考核的核心内容。通过绩效考核的动态调整，激励机制需要与国有企业的战略目标、外部环境有效匹配，确保多重使命的实现。多目标激励耦合的实践路径要求国有企业的激励体系，通过系统的资源配置、灵活的绩效考核和动态的战略调整，确保各类激励机制的有机融合。

（二）约束机制：多元约束的动态协同机制

⒈多元约束嵌入的市场竞争约束机制

市场竞争约束机制是指通过引入市场竞争机制对国有企业的行为进行规范和约束，以提高其效率和绩效，主要体现为：引入市场竞争，可以通过打破行业垄断引入竞争者，提升国有企业的服务质量和运营效率，以适应市场需求；建立科学的绩效评价体系，依据市场表现对国有企业进行评价，激励其追求卓越运营和持续创新；优化资源配置，以市场竞争促使国有企业根据市场需求配置资源，避免资源浪费，实现经济效益；建立健全市场退出机制，对于绩效持续不佳的企业，允许其退出市场，以优化市场资源的有效配置。通过上述措施，市场竞争约束机制能够有效提升国有企业的市场适应性和竞争力，确保其在多重使命下实现可持续发展。

过度强调市场化约束可能导致国有企业忽视社会责任和政治使命，甚至陷入短期经济效益的追求中。因此，需要在市场化约束中融入社会责任和政治使命的考量，确保国有企业在市场竞争中保持活力的同时，不偏离其多重使命的轨道。首先，国有企业应在战略规划中融入社会责任目标，优化绩效评价体系，以实现经济效益和社会效益的双赢。其次，注重结合行政性约束机制。行政性约束机制通常指政府通过政策、法规和税收等手段引导国有企业履行社会责任和政治使命。但是，过度的行政干预可能削弱国有企业的自主性和市场适应能力。因此，行政性约束需要注重政策的灵活性和适应性。政府应根据国有企业发展的不同阶段，制定差异化的政策措施，引导国有企业履行社会责任和政治责任，并通过税收优惠政策鼓励国有企业加大研发投入，促进技术创新和产业升级。最后，融入社会性约束机制的内生动力。社会性约束机制强调国有企业在道德和社会责任层面的自我约束，通过社会价值观的引导、企业文化的建设和社会公众的监督推动其履行社会责任。社会性约束不仅可以引导国有企业行为，还可以推动其内生动力发展。通过建立健全社会责任架构和道德规范，国有企业能够自觉履行社会责任，并在履行责任的过程中实现可持续发展。

将行政性约束和社会性约束嵌入市场竞争约束机制是国有企业实现多重使命平衡的关键。三者并非孤立存在，而是相互作用、相互影响。通过多元约束的动态调整和协同作用，推动国有企业高效运作。

⒉多元主体协同治理的监督体系

多元主体协同治理的核心在于构建有效的利益平衡机制和决策协调机制，不仅需要考虑利益相关方的诉求，还要通过制度创新实现治理效能的整体提升。多元主体协同治理的监督体系是国有企业约束机制的重要组成部分，其通过多元主体的协同配合建立全方位、立体化的监督体系，有效防范治理风险，提升治理效能。

委托代理理论认为，有效的监督机制是降低代理成本的关键。在国有企业中，多层次监督体系主要包括内部监督主体（如监事会、纪检监察部门和内部审计机构等）、外部监督主体（如国资监管部门、审计机关、行业监管部门和社会公众等）和市场监督主体（如中介机构、媒体和非国有投资者等）。不同监督主体的协同配合能够显著提升监督效能。首先，内部监督主体构成了监督体系的第一道防线。组织控制理论认为，内部监督需要嵌入到组织运行的各个环节。国有企业建立了多维度的内部监督体系：监事会通过日常监督和专项检查掌握企业运营状况，纪检监察部门负责党风廉政建设和反腐败工作，内部审计机构对重大经营活动进行常态化审计。内部监督力量的协同配合，形成了全面覆盖的监督网络。其次，外部监督体系提供了独立的监督视角。国有企业面临的外部监督呈现多元化特征：国资监管部门通过制度规范和监管措施实施全过程监督，审计机关对重大项目和关键领域进行专项审计，行业监管部门从专业角度实施监管，社会公众通过各种渠道参与监督。这种多元化的外部监督体系增强了监督的独立性和客观性。其中，国资监管体系是具有中国特色的治理监督形式，其构建了以国资委为核心、分级分类监管为特征的完整监管架构，通过制度创新实现了对国有资产的有效监管：建立了全口径、全流程、全覆盖的监管机制，形成了以管资本为主的监管模式，建立了促进国有资本保值增值的考核体系。这种系统性的制度安排为国有企业治理提供了坚实保障，显著提升了国有企业的治理效能。最后，市场化监督主体引入了效率导向的监督维度，推动企业持续提升治理水平，主要通过以下方式实现：中介机构提供专业化的审计、评价等服务，媒体发挥社会监督作用，非国有投资者通过投资行为参与公司治理。

多元主体协同治理的有效运行需要建立系统性的制度保障体系。国有企业建立了多层次监督体系，通过建立监督信息共享平台促进各类监督信息的有效整合，通过构建联动监督机制实现不同监督主体的协同配合，通过完善监督结果运用机制确保监督发现问题并得到有效整改。这些制度安排为监督体系的有效运行提供了基础保障。此外，数字技术的应用正在重塑监督体系的运行模式。国有企业积极推进监督数字化转型，通过建设大数据监督平台实现对关键数据的实时监控，通过运用人工智能技术提升异常行为识别能力，通过构建智能风控系统增强风险预警效果。这些举措持续提升了监督的精准性和效率。

⒊多元约束机制的协同构建和优化

国有企业多重使命和多元逻辑下的约束机制旨在实现市场竞争约束与监督约束的有机统一。首先，市场竞争约束机制建立在产权制度创新的基础上，通过混合所有制改革优化产权结构，引入市场化的治理机制，形成有效的市场化约束。其次，市场化的经营机制是让国有企业真正面对市场竞争，将国有企业置于充分竞争环境中，能够显著提升其经营效率和创新动力。此外，构建市场化的退出机制，通过优胜劣汰形成倒逼效应，促进国有企业提质增效。

监督约束体系的构建则侧重政府监管、社会监督和专业机构监督等多个维度。其中，在政府监管方面，通过建立科学的绩效评价体系将经济效益、创新发展和社会责任等多元目标纳入考核范围；在社会监督方面，通过拓宽公众参与渠道提升企业运营的透明度；在专业机构监督方面，可以充分发挥会计师事务所、评级机构等第三方机构的监督作用。外部监督的有效性取决于监督主体的独立性和专业性，需要建立相应的制度保障。

市场竞争约束与监督约束的统筹协调是关键。一方面，国有企业通过市场机制形成优胜劣汰的竞争压力。另一方面，国有企业通过外部监督确保行为规范和目标实现，有效平衡效率与公平。具体而言，从产权约束、监管约束、市场约束和社会约束等维度建立约束机制。其中，产权约束创新通过引入战略投资者优化产权结构，完善公司治理机制，强化董事会职能，并建立市场化的经营机制和退出机制；监管约束优化通过构建分类监管体系实施差异化监管，建立动态评价机制，强化过程监控，完善信息披露制度，提升透明度；市场约束深化通过推进竞争性领域的市场化改革建立市场化的资源配置机制，强化成本效益约束；社会约束机制通过拓宽公众参与渠道、健全社会评价体系加强舆论监督作用。

六、研究结论与政策建议

（一）研究结论

本文通过构建“多重使命—多元逻辑—运行机制”的整合性分析框架，系统探究了国有企业独特的运行机制，揭示了国有企业在多重使命（经济使命、政治使命和社会使命）驱动和多元逻辑（市场逻辑、政治逻辑、社会逻辑）交织下的复杂运行规律。研究发现，国有企业的运行机制呈现鲜明的制度嵌入性、使命多重性和逻辑复合性特征，其内在运行逻辑超越了简单的线性关系，形成了复杂的系统性互动网络。国有企业通过构建多重使命驱动下的组织形态重构机制、多元治理逻辑耦合的混合型治理机制、多重使命导向的资源配置机制、经济—政治—社会多元价值的系统共创机制、市场化—行政性—社会性激励的有机融合机制、多元约束的动态协同机制等核心机制，实现了在多重使命和多元逻辑下的高效运行和价值创造。

其一，在组织形态方面，本文提出了多重使命驱动下的组织形态重构逻辑，国有企业具有国有独资企业、股权多元化企业和混合所有制企业的“三层递进”的组织形态体系，揭示了多元逻辑交织下差异化组织架构的独特价值。其二，在公司治理机制方面，本文剖析了市场治理逻辑、政治治理逻辑和社会治理逻辑耦合的混合型治理特征，明晰了多元治理逻辑的耦合互动机制，提出了实现路径的系统框架。其三，在资源配置机制方面，本文解构了多重使命导向的资源配置逻辑和目标，阐明了市场导向、政策导向和社会导向的资源配置运行机制如何协同运作，提出了多重使命导向的资源优化配置路径。其四，在价值创造机制方面，本文揭示了经济价值、政治价值和社会价值的协同机理，提出了经济—政治—社会多元价值的系统共创机制及其实现路径。其五，在激励机制方面，本文阐释了市场化—行政性—社会性激励的有机融合机制，提出通过系统的资源配置、灵活的绩效考核和动态的战略调整，实现激励机制的有机融合。其六，在约束机制方面，本文阐明了将行政性约束和社会性约束嵌入市场竞争约束机制，建立了多元主体协同治理的监督体系，通过内部监督、外部监督和市场监督形成多层次监督体系，提出了多元约束机制的协同构建和优化方案。

（二）政策建议

基于本文的研究结论，国有企业改革的重点不应局限于所有权结构重构，而应着力构建能够平衡多重使命和多元逻辑的系统性运行机制，应注重“使命厘清与优先序确立、逻辑整合与冲突协调、机制创新与系统优化”三个关键环节，进行整体性改革设计，推动国有企业实现转型升级和高质量发展。

第一，应完善国有企业分类改革制度体系，针对不同类型、不同行业、不同发展阶段的国有企业，实施差异化的使命定位和逻辑配置。对于处于充分竞争领域的国有企业，应以经济效益为主导，强化市场逻辑，通过深化混合所有制改革激发市场活力；对于关系国家安全和国民经济命脉的关键领域的国有企业，应以战略功能为主导，强化政治逻辑，通过完善治理结构确保国家战略意图的有效实现；对于承担重要公共服务职能的国有企业，应以社会效益为主导，强化社会逻辑，通过创新服务模式提升公共服务质量。分类改革需要构建科学的分类标准体系、差异化的政策支持体系和精准化的评价考核体系，形成与多重使命相适应的制度安排。这种精细化的分类改革将有助于国有企业在不同逻辑引导下实现差异化发展，避免“一刀切”改革带来的制度性扭曲，从而形成更加包容、多元和创新的国有经济格局。

第二，应优化国有企业多元逻辑融合的制度环境，推动不同逻辑之间从冲突对立走向协同增进。多元逻辑融合需要从制度性供给、组织能力建设和文化价值塑造等多个维度协同推进。其一，完善促进多元逻辑协同的制度性供给，包括深化产权制度改革、优化国有资本监管体系、健全经营业绩考核制度、完善激励约束机制等，为多元逻辑的协同增进提供制度保障。其二，增强国有企业应对多元逻辑的组织能力，包括提升战略规划能力、强化资源整合能力、培育跨界融合能力等，使国有企业能够在复杂环境中保持战略定力和适应性。其三，营造包容多元的组织文化，将经济效益、政治责任与社会价值相融合的价值理念内化为国有企业的文化基因和行为规范，推动多元价值的有机统一。在此过程中，尤其要注重党的领导与现代企业制度的有机融合，将党的领导优势转化为国有企业的治理效能，形成政治逻辑与市场逻辑的良性互动，为国有企业高质量发展提供坚强的政治保障。

第三，应构建国有企业多重使命下的价值创造机制，实现经济价值、政治价值和社会价值的协同增进。多重使命的有效实现需要创新价值创造模式。具体而言，国有企业应建立多元价值创造体系，通过创新商业模式实现经济价值提升，通过保障战略功能实现政治价值提升，通过优化公共服务实现社会价值扩展，推动多元价值的协同增进。其中，创新商业模式是实现经济价值的核心路径，国有企业应顺应数字化、绿色化、智能化发展趋势，加快技术创新和商业模式变革，提升市场竞争力；保障战略功能是实现政治价值的关键机制，国有企业应加强在关键核心技术攻关、产业链安全和国际化经营等方面的战略布局，提升国家战略执行力；优化公共服务是实现社会价值的重要途径，国有企业应创新公共服务供给模式，提升服务质量和扩大覆盖范围，增强社会福祉。此外，还应建立科学的多元价值评价体系，从经济、政治和社会三个维度设计评价指标，引导国有企业在追求经济效益的同时，有效履行政治责任和社会责任，实现综合价值。

第四，应完善国有企业战略管控体系，提升企业在多重使命和多元逻辑下的战略适应能力和管控效能。战略管控是连接使命、逻辑和具体运行机制的关键纽带，对国有企业的高质量发展具有根本性意义。战略管控体系的完善应从战略规划、组织架构和管控模式等层面协同推进。其中，在战略规划层面，国有企业应建立多元目标导向的战略规划体系，将经济使命、政治使命和社会使命等多重使命体现在战略目标和实施路径中；在组织架构层面，应优化总部与子公司的权责划分，构建既保持战略统一又兼顾经营灵活的组织架构；在管控模式层面，应创新“战略—财务—运营”的多元化管控模式，通过战略管控确保方向一致性，通过财务管控保障资源高效配置，通过运营管控提升经营效能，实现对企业全方位、立体化的科学管控。同时，还应构建数据驱动的智能管控平台，提升战略管控的精准性和时效性，提升国有企业在复杂环境中的决策效能和执行力，为国有企业在多重使命下的持续健康发展提供科学的管控支撑。

第五，应推动国有企业治理现代化，形成多元主体参与、多元目标平衡的协同治理新格局。国有企业治理现代化是实现多重使命和平衡多元逻辑的制度基础，应从治理结构优化、治理机制创新、治理主体协同等多个层面推进。其中，在治理结构层面，应完善“党委领导、董事会决策、经理层执行、监事会监督”的协同治理架构，明确各治理主体的权责边界和协同机制；在治理机制层面，应创新决策机制、激励机制、约束机制和监督机制等，构建既尊重市场规律又体现政治要求的混合型治理机制；在治理主体层面，应推动国资监管机构、出资人代表、经营管理层、职工群体、社会公众等多元主体的有效参与，构建多元主体协同的治理生态。同时，还应加强国有企业治理的国际化和专业化，通过引入国际先进治理理念和专业化治理工具提升治理效能；推动治理的数字化和透明化，通过数字技术应用和信息披露机制优化提升治理的时效性和透明度，形成开放、动态和高效的协同治理新格局，为国有企业在多重使命下的持续健康发展提供坚实的制度保障。

第六，应强化国有企业的组织文化建设，塑造协调多重使命、融合多元逻辑的组织文化，通过文化引领提升国有企业的综合竞争力。组织文化作为国有企业的软实力，在协调多重使命、融合多元逻辑方面具有独特价值。组织文化建设应以国有企业的战略定位为基础，融合时代特征与企业特色，凝练核心价值理念，构建独特的文化内涵。一方面，应传承和创新优秀的国有企业文化传统，弘扬国有企业的使命担当精神、开拓创新精神和爱国奉献精神。另一方面，应吸收先进的市场文化元素，强化效率意识、创新意识和责任意识，推动传统文化与现代文化的有机融合，形成既具有中国特色又富有时代气息的国有企业文化。同时，还应重视组织文化的落地实践，将组织文化理念转化为日常行为准则和工作习惯，使组织文化真正成为国有企业的精神内核和行动指南，为国有企业在多重使命和多元逻辑下的高质量发展提供强大的思想引领和精神动力。

总之，国有企业作为经济社会发展中的独特组织类型，其运行机制既体现了市场规律，又反映了国家意志，更承载了社会期待。在多重使命驱动和多元逻辑交织下，国有企业运行机制的创新和完善是一个复杂的系统性工程，需要从理论和实践两个层面深入探索，构建更加科学、高效、可持续的运行机制。本文研究虽然构建了“多重使命—多元逻辑—运行机制”的整合性分析框架，但仍存在诸多有待深化的研究领域，如多重使命的动态演化规律、多元逻辑的内生互构机制、不同类型国有企业的差异化运行模式等，这些都将是未来研究的重要方向。希望通过持续的理论探索和实践创新，不断推动国有企业运行机制的优化和完善，为国有企业在新时代背景下实现高质量发展提供理论支撑和实践指南。

参考文献从略，请参阅期刊纸质版原文

 

肖红军 | 中国社会科学院工业经济研究所研究员，管理学博士，研究领域是企业社会责任与数字治理研究。

李　烨 | 北京邮电大学经济管理学院副教授，博士，主要从事国企改革与创新治理研究。

 

肖红军,李烨.基于多重使命和多元逻辑的国有企业运行机制研究[J].财经问题研究,2025,(06):23-43.DOI:10.19654/j.cnki.cjwtyj.2025.06.003.